در مشاغلی که با آنها سر و کار داشته‌ایم این فرصت را داشتیم که با بسیاری از شرکت‌های متوسط کار کنیم و به آنها در افزایش قابلیت‌ها، گسترش عملیات و امکان صادرات کمک کنیم. ما دریافتیم که صاحبان، مدیران عامل و مدیران ارشد تمایل دارند مزیت رقابتی خود را در قالب افرادی که می‌شناسند (ارتباطات) و آنچه می‌توانند انجام دهند (قابلیت‌ها) تعریف کنند. همچنین دریافتیم که این متغیرها به منظور تسهیل رشد تغییر کرده و با هم ارتباط برقرار می‌کنند ما این متغیرها را محور تغییرات خود قرار دادیم.

ما در تحقیقات خود از مدیران عامل شرکت‌های تولیدی متوسط خواستیم متغیرهای اصلی را که در رشد شرکت‌های آنها در یک دوره 5 تا 10 ساله نقش داشته‌اند و فرآیندهایی را که برای دستیابی به آن دنبال کرده‌اند شرح دهند .پاسخ‌های آنها هم شامل ارتباطات شخصی و هم قابلیت‌های شرکت‌هایشان بود. عواملی که آنها به آن اشاره کردند ارتباط شخصی با مدیران شرکت‌هایی که با آنها کار می‌کنند و مشتریانشان بود، ‌عامل دیگر تخصص خاص شرکت‌شان و توانایی آنها برای انجام کار با بهره‌وری بالا یا سازگاری به عنوان محرک رشد بوده است. ما الگوهای جداگانه ارتباطات و قابلیت‌ها را بر مبنای درآمد هر شرکت پیدا کردیم بودجه شرکت‌های متوسط معمولا توسط بانک‌ها تامین می‌شود. به همین خاطر ما آنها را در دسته‌بندی‌هایی قرار دادیم که با شیوه پذیره‌نویسی وام تجاری استوار شده‌اند تا ببینیم میان گروه‌ها چه تفاوت‌هایی وجود دارد.بزرگ‌ترین بانک‌های آمریکایی مشتریان صنعتی خود را براساس کل درآمدها به شرح زیر طبقه‌بندی می‌کنند:

- بانکداری تجاری: 2 تا 20 میلیون دلار

- بازار متوسط: 20 تا 50 میلیون دلار

- بازار متوسط میانی: 50 تا 250 میلیون دلار

البته همه شرکت‌های متوسط مورد مطالعه رشد نمی‌کردند.در واقع برخی با رکود و برخی با رشد کند مواجه بودند؛ بنابراین ما تفاوت بین شرکت‌هایی با رشد کند و سریع را بررسی کردیم تا دریابیم که علت این تفاوت چیست. ما دریافتیم که محرک‌های اصلی رشد در یک گروه درآمد با محرک‌هایی که از یک دسته درآمد به دسته دیگر منتقل می‌شوند تفاوت دارد.یافته‌های ما مدلی را ارائه می‌دهد که چگونه شرکت‌های متوسط می‌توانند ارتباطات و قابلیت‌ها را برای دستیابی به اهداف مورد نظر مدیریت کنند.اجازه دهید در ابتدای امر به تعاملات میان ارتباطات و قابلیت‌ها به عنوان مکانیزم رشد در هر دسته از مراحل رشد بپردازیم.

 نحوه رشد شرکت‌های متوسط

مدیران عامل شرکت‌های متوسط موفق، خود را به عنوان مرجع ارتباط اصلی شرکت‌هایشان توصیف می‌کردند. یعنی کسی که تاثیر مستقیم واقعی بر ارتباطات و قابلیت‌ها دارد. شرکت‌های آنها از طریق سرمایه‌گذاری در ارتباطات و اثبات این مساله که آنها در طول زمان قابل اطمینان هستند به رشد رسید. مزیت‌هایی که آنها نسبت به رقبای خود ارائه می‌دادند سرعت در شایستگی‌شان بود (یعنی آنچه شرکت انجام می‌دهد و آنچه خوب انجام می‌دهد). این شرکت‌ها به عنوان ارزش افزوده مکمل‌های خاصی را درباره قابلیت‌های اصلی خود بر مبنای نیازهای اصلی مشتریان خود توسعه داده‌اند. به عنوان مثال اضافه کردن انبارهای واسط برای تسهیل حمل و نقل محلی. از ساعت‌ها مصاحبه‌ای ‌که انجام دادیم مشخص است که این مدیران عامل از ارتباطات خود استفاده می‌کنند تا به عقد قرارداد برسند و از قابلیت‌های شرکت‌های خود برای ارائه بهترین ارزش‌ها بهره می‌برند.

 شرکت‌های متوسط برای ادامه رشد خود چگونه تغییر می‌کنند

تجربه قبلی ما در این زمینه نشان می‌دهد که شرکت‌های متوسط همیشه از دستورالعمل‌ یکسانی پیروی نمی‌کنند.یک استراتژی که در زمان کوچک بودن یک شرکت موثر است زمانی که درآمد شرکت چند برابر می‌شود دیگر کارآیی ندارد. همه ما می‌توانیم شرکت‌هایی را نام ببریم که به رشد خود ادامه داده‌ا‌ند و شرکت‌های دیگری که به رکود رسیده‌اند یا رشدشان کند شده است؛ ما می‌خواستیم علت آن را بدانیم.هرچند مدیران عامل بیان کردند که برای دستیابی به رشد شرکت‌های خود به ارتباطات و قابلیت‌های خود متکی هستند اما با افزایش درآمد تاکید نسبی بر ماهیت بنیادین این ارتباطات و قابلیت‌ها تغییر کرد. هنگامی که شرکت‌ها کوچک‌تر بودند (درآمد 2 تا 20 میلیون دلار) مدیران عامل، ارتباطات خود را منحصر به فرد توصیف می‌کردند و بر مشتریان اصلی خود تمرکز می‌کردند و برای حل مشکلات مشتریانشان بر قابلیت‌های خود متمرکز می‌شدند، اما همین‌طور که آنها رشد کردند و مشتریان بیشتری اضافه شدند تاکید آنها بر ارتباطات و قابلیت‌های خود تغییر کرد.برای شرکت‌های ردیف بعدی (20 تا 50 میلیون دلار) مدیران عامل ارتباطات و قابلیت‌های خود را «ماشین‌های خود روغن‌کاری شده» توصیف می‌کنند که ناشی از روابط اثبات‌شده با مشتریان اصلی و کسب فرمول‌های رسیدن به شهرت و اعتماد  است.شایستگی‌های اصلی این شرکت‌ها شامل انعطاف‌پذیری و سرعت در فرآیندهای تولید و همچنین قابلیت‌های متمایز آنها در مقایسه با رقبا به عنوان مکانیزم رشد است.

با ورود شرکت‌ها به ردیف بعدی (50 تا 250 میلیون دلار) مدیران عامل، ارتباطات و قابلیت‌های خود را به عنوان اتحاد و وابستگی قوی و غالب با مشتریان، تامین‌کنندگان و شرکای اصلی تعریف کرده‌اند. شرکت‌ها راه‌حل‌های یکپارچه، نوآوری مداوم و پیشنهادهای هنجارشکنی را ارائه می‌دهند. راه ایجاد رشد از طریق گسترش برنامه‌های کاربردی، یادگیری مداوم و ایجاد بازارهای جدید بوده است. به طورکلی، شرکت های موجوددر تحقیقات ما روش‌های متفاوتی از ارتباطات و قابلیت‌ها را برای رشد و ثبات در ردیف درآمد خود ایجاد کرده‌اند. وقتی شرکت‌های متوسط رشد کردند و در حوزه خود به ثبات رسیدند برخی از آنها حتی آنهایی که در سطح درآمد خود به اوج رسیده بودند، نتوانستند یا نخواستند به ردیف بعدی جهش کنند.این مساله تمرکز نهایی تحقیقات ما بود.

 شرکت‌های متوسط چگونه از مرحله‌ای به مرحله بعد انتقال می‌یابند؟

همان‌طور که به خاطر می‌آورید، ما عمدا از مدیران عامل خود خواستیم که ارتباطات و قابلیت‌های خود و نحوه تغییر آنها را در یک دوره 5 تا 10 ساله تشریح کنند.در نتیجه توانستیم تغییرات ایجاد شده در ارتباطات و قابلیت‌های شرکت‌ها را زمانی که از یک مرحله رشد به مرحله دیگر صعود می‌کنند ثبت کنیم.

بخش زیر نقل‌قولی است از مدیرعامل یک شرکت کوچک تولیدکننده پمپ که توانست با موفقیت رشد بالای 20 میلیون دلار را ثبت کند.این مدیرعامل بهبود فزاینده در فرآیندها را به عنوان مکانیزم تسهیل و مدیریت رشد از طریق مدیریت DEM (سازنده تجهیزات اصلی) مشتری خود توصیف می‌کند: از پنج سال پیش تاکنون، سرمایه‌گذاری مداوم در زمینه فناوری انجام شده است.ما در محل کار خود پیشرفت‌های بزرگی در زمینه طرحی سریع‌تر کسب کردیم ابزارهای تجزیه و تحلیل ما بهتر شدند، بسیاری از نرم‌افزارهای دینامیک سیال را به طور مداوم و بدون وقفه ارتقا دادیم و همه اینها با توسعه IT همراه بود.عامل اساسی دیگر سیستم تولید ماست، اصول نابی که به کار برده‌ایم، می‌دانید حداقل حرکت قطعات را ایجاد کردیم، قطعه وارد یک خط تولید می‌شود و به صورت محصول کامل خارج می‌شود و این کار فرآیند تولید را ساده می‌کند و سپس چرخه تولید اساسا به فواصل دو روزه کاهش می‌یابد.این فرآیند زمان تولید را به‌شدت کاهش می‌دهد. با کاهش زمان تولید و افزایش بهره‌وری دو مولفه مهم را در اختیار دارید.

به تاکید بر اصلاح مستمر و بی‌وقفه آنچه مفید است توجه کنید: استفاده از اصول ناب و ساده‌سازی فرآیندها برای تقویت قابلیت‌های شرکت به عنوان راهی برای رسیدن به رشد.این مدیرعامل در ادامه ارتباطات شرکت خود با مشتریان اصلی‌اش را به این شکل تشریح می‌کند:

در محیط‌های تولید تجهیزات، اعتماد موضوع بسیار مهمی است.اعتماد تعادل ایجاد می‌کند و ارج نهاده می‌شود و سپس کارهای بی‌وقفه انجام می‌شوند.افراد با خود فکر می‌کنند «آنها برای من ارزش قائل هستند و هرگز من را خراب نمی‌کنند» و در نهایت این کارمندان با ارزش را حفظ می‌کنید.شرکت ما که در جهان منحصر به فرد هستیم به صداقت و روراست بودن شهرت دارد.

حرف ما پیوندهاست. همان طور که ما بیشتر و بیشتر رابطه ایجاد می‌کنیم، آنها کمتر و کمتر نگران می‌شوند که ما چیزی را پنهان کنیم.این مساله باعث ایجاد انرژی عظیمی بین افراد می‌شود.اعتماد و شهرت طی زمان و با تلاش ایجاد می‌شوند تا مشتریان بالقوه آن را درک کنند.عملکرد موفقیت‌آمیز در ارتباط با مشتریان فعلی کسب شهرت برای داشتن صداقت و خلق ارزش؛ اینها مواردی است که شرکت از آن طریق می‌تواند لیست مشتریان اولیه خود را پشت سر بگذارد و از مرز درآمد 20 میلیون دلاری عبور کند.

اگرچه فرمول پالایش و توسعه قابلیت‌ها و نفوذ گسترده‌تر به پایگاه مشتریان می‌تواند در مراحل اولیه رشد به موفقیت منتهی شود اما این فرمول رنگ می‌بازد.برای انتقال به ردیف بعدی(درآمد 50 تا 250 میلیون دلار)، ما متوجه شدیم که شرکت‌ها توانایی‌های اصلی خود را صرف کاربردهای جدید می‌کنند و در عین حال به صورت استراتژیک سعی در ورود به بازارهای جدید دارند.در اصل با آن دسته از شرکت‌هایی که به سطوح بالاتر منتقل می‌شوند گفت‌وگوهای داخلی خود را بازتعریف می‌کنند، سناریوی رشد که از قبل در سازمان برنامه‌ریزی شده بود اکنون خود تبدیل به محدودیت برای شرکت می‌شود.

مدیرعامل یک شرکت یکپارچه‌سازی روباتیک این فرآیند را چنین توصیف می‌کند: وقتی از یکپارچه‌سازی سیستم‌ها صحبت می‌کنم می‌توانم مدت زیادی درباره ویژگی (شرکت‌مان) صحبت کنم. از گذشته تاکنون این کار متضمن جوشکاری، اتصال و برش فلز بوده است و ما اخیرا فعالیت خود را در اتصال و برش به سمت فرآیندهای پیچیده‌تر برده‌ایم که به نوعی برای ما به رشد انجامیده و شاید حتی نسل جدیدی از زندگی را برای ما به ارمغان آورده است.

استراتژی رشد واقعا دوجانبه است یکی گسترش فرآیندهایی که ما ارائه می‌دهیم که در این مورد ما توسعه تکنولوژی ایجاد کردیم و همزمان یک توسعه جهانی را نیز انجام دادیم و با سرمایه‌گذاری مشترک به یک کشور خارجی رفتیم و درقالب یک شرکت نوپای کوچک به کشور دیگری نقل مکان کردیم.بنابراین ما یک برنامه 5 ساله تهیه کردیم که شامل اهداف خاص رشد بود.

این شرکت نیاز به انتقال و محدودیت‌های سناریوهای قبلی را تشخیص داد.سپس مسیرهای توسعه را ترسیم کرد تا به بالاترین رشد برسد.مدیرعامل یک تولیدکننده صندلی صنعتی که مراحل رشد مشابهی را طی کرد نظرش این است که ارتباطات یک تعهد مشترک برای سرمایه‌گذاری با مشتری، از جمله تمایل به به‌کارگیری منابع، به نفع جمعی آنها بوده است. سطح بالایی از همکاری با مشتری کمک می‌کند تا ریسک سرمایه‌گذاری برای شرکت‌های متوسط در برنامه‌های جدید حذف شود و تعهد متقابل به عنوان یک نردبان محکم برای رشد عمل می‌کند.

شرکت‌های کوچک‌تری که مورد مطالبه قرار داده‌ایم با مدیریت ارتباطات و قابلیت‌های خود از طریق ایجاد پیوندهای محکم با مشتریان اولیه و ارائه خدمات قابل اطمینان به آنها رشد کردند.سپس آنها با افزایش کارآیی و شایستگی‌های اصلی و به دست آوردن مشتریان جدید از طریق شهرتشان در یکپارچگی و خلق ارزش از چند مشتری اصلی به پایگاه بزرگی از مشتریان رسیدند.تغییر اولویت این شرکت‌ها به آنها تا رسیدن به درجه خاصی کمک کرد، اما برای انتقال به مرحله بعدی، سازمان‌ها از قابلیت‌های اصلی خود در جهت خلق کارهای جدید استفاده کردند و روابط خود را برای سرمایه‌گذاری مشترک و ایجاد بازار جدید تقویت کردند.در آخرین مرحله مورد مطالعه ما رشد از طریق متحدان قوی، راه‌حل‌های یکپارچه و پیشنهادهی هنجارشکن ایجاد شد.

ما مدل خود را به صورت خلاصه در جدول روبه‌رو تشریح کردیم.

 محرک‌های اصلی رشد شرکت‌های متوسط

توصیف مدیران عامل از ارتباطات و قابلیت‌ها استراتژی مدیریت برای رشد مرحله‌ای را شکل می‌دهد.مدیران عامل همچنین فرآیند تغییر در ارتباطات و قابلیت‌ها را برای مرحله رشد میانی توصیف می‌کنند.

 شرکت‌های متوسط در نبود برندی که خوب جاافتاده باشد، اغلب بر روابط نزدیک و قابلیت‌های سطح بالا و منحصر به فردی که برای رشد کسب و کار لازم است تکیه می‌کنند.آنها در مراحل اولیه قادرند با ایجاد پیوندهای نزدیک با مشتریان اصلی و هماهنگ‌کردن قابلیت‌های شرکت برای ایجاد و خلق ارزش منحصر به فرد کسب و کار خود را اداره کنند. زمانی که به رشد اولیه خود می‌رسند، مدیران آنها می‌توانند قابلیت‌های اصلی شرکت‌ها را در صنایع جدید به کار برند که نتیجه آن خلق ارزش غیرمعمول است.

شرکت‌های جوان هوشمند می دانند که قبل از آنکه محصول وجود داشته باشد قابلیت‌ها وجود دارند؛ شرکت‌های جوان متوسط به جای آنکه به فکر تولید محصول معمولی باشند، ممکن است از توانایی‌های خاص خود استفاده کنند تا از همان ابتدا راه‌حل‌های متمایزی را برای تعداد کمی از مشتریان ارائه دهند.مدیران برای آنکه رشد کنند باید بر اصلاح مداوم راه‌حل‌ها برای ایجاد تفاوت تاکید کرده و به دنبال آن راه‌حل‌ها را به سایر متشریان ارائه کنند.توقف رشد حتی برای شرکت‌های متوسط و قوی رایج است و زمانی رخ می‌دهد که به نظر می‌رسد شرکت‌ها از تمام فرصت‌های موجود در صنایع جدید استفاده کرده‌اند.مدیران برای رشد شرکت باید سازمان‌هایشان را تشویق به یافتن راه‌حل برای استفاده از قابلیت‌های خود برای ورود صنایع جدید کنند.با این وجود باید به این امر اشاره کنیم که این کار نیاز به پیکربندی مجدد مشوق‌ها، گزارش‌ها، ساختار مدیریت و فرآیندهای تشویق و حمایت برنامه‌های جدید و بازارهای جدید دارد