به گزارش روابط عمومی انجمن لوله و اتصالات پی‌وی‌سی به نقل از دنیای اقتصاد، اگر تا به حال شکی در مورد اهمیت توانایی یک رهبر سازمانی برای لزوم همراهی با تغییر در شرایط عدم قطعیت و نابسامان امروزی وجود داشته باشد، ظهور پاندمی جهانی در سال ۲۰۲۰ این ضرورت را به وضوح آشکار ساخته‌است. در حالی که همه ما امید داریم که از پاندمی‌های آینده جلو‌گیری کنیم، این موضوع مسلم است که نمی‌توانیم از پیچیدگی‌های روزافزون امروز دنیای کسب‌وکار اجتناب کنیم.

رهبران شرکت‌هایی که مورد بررسی ما قرار گرفته‌اند اغلب احساس می‌کنند دچار انفعال، درماندگی، کمبود تجهیزات کافی یا غرق شدن در چالش‌های فزاینده فعالیت‌های روزمره خود شده‌اند. وقتی پیچیدگی جهان ما، از پیچیدگی ذهن ما فراترباشد، به آسانی قابل درک خواهد بود که رهبران سازمانی ما در مسیر انجام کارهای روزانه با چالش‌های زیادی روبه‌رو شوند. همان‌طور که رابرت کگان و لیزا لایهی (Robert Kegan and Lisa Lahey) به‌خوبی این موضوع را در کتاب خود، «ایمنی تغییر»، توصیف می‌کنند؛ به بیان دقیق‌تر، قدرت محاسبه از اواسط دهه ۱۹۵۰با بهره‌گیری از ابزار و تجهیزات دیجیتال بیش از یک تریلیون برابر شده‌، اما مکانیزم عملکرد مغز ما بدون تغییر باقی ‌مانده است.

برای هدایت موثر دیگران در شرایط امروزی و با رشد روزافزون کمی و کیفی پیچیدگی‌ها، رهبران سازمانی باید ابتدا یاد بگیرند که خودشان را رهبری کنند. اگر چه هر رهبرسازمانی با شرایط و مسائل خاص خود مواجه است، اما درک مفاهیم و کاربرد این شش استراتژی می‌تواند توانایی رهبران سازمانی را برای یادگیری، رشد مداوم و تکامل افزایش دهد و حرکت آنها را به‌سمت حل چالش‌های پیچیده‌ امروزی دنیای کسب‌وکار تسریع کند.

۱- به استقبال نادانسته‌ها بروید

به‌طور معمول ذهن ما برای ارائه پاسخ واحد، قطعی و صحیح به هر سوالی شرطی شده است.

 با توجه به اینکه مغز ما طوری برنامه‌ریزی شده‌است که عدم قطعیت را به عنوان یک خطر یا تهدید ببیند، از نظر فیزیولوژیک طبیعی است که در مواجه شدن با موقعیت‌های ناشناخته، دچاراسترس و اضطراب شویم. این امر به ویژه برای کسانی که شغل خود را براساس شناخت دقیق و یافتن پاسخ درست مسائل بنا نهاده‌اند صادق است.

اگرچه اجتناب از این احساسات ناخوشایند تمایل طبیعی هر انسانی است، اما همراهی و تسلیم در برابر این غریزه ذاتی می‌تواند به یک مانع بزرگ برای یادگیری، رشد و در نهایت عملکرد خوب انسان تبدیل شود.

به جای اجتناب از این احساسات، ما باید یاد بگیریم که این احساس نگرانی و اضطراب را به عنوان بخش مورد انتظار و عادی در هر فرآیند یادگیری درک کنیم. ساتیا نادلا، مدیرعامل وقت شرکت مایکروسافت در این زمینه خوب توضیح داده است: رهبران باید از «دانستن همه چیز» دست بکشند تا بتوانند «همه چیز را یاد بگیرند.» پذیرش این تغییر در طرز فکر و سعی در کاربرد آن در عمل، به‌خودی خود می‌تواند عامل کم کردن فشارناشی از فراهم نبودن همه پاسخ‌ها باشد و به کاهش نگرانی رهبران شرکت‌ها کمک کند.

۲ - تمایز بین امور پیچیده و بغرنج

 بسیاری از ما اصطلاحات پیچیده

(Complex) و بغرنج (Complicated)را به‌جای یکدیگر استفاده می‌کنیم، ولی در واقع آنها شرایط بسیار متفاوتی هستند.

 به عنوان مثال، قانون مالیات پیچیده است، به این معنی که در ماهیت بسیار فنی است و درک آن دشوار است، اما شما می‌توانید مشکل را به بخش‌های مجزا و کوچک‌تری تقسیم کنید، با یک یا چند متخصص ‌مشورت کرده و به‌طور کلی یک راه‌حل پیدا کنید.

در مقابل، چالش‌های بغرنج شامل عناصر به‌هم پیوسته زیادی هستند که برخی از آنها ممکن است ناشناخته باشند و ممکن است در طول زمان به روش‌های غیرقابل ‌پیش‌بینی تغییر کنند. به‌علاوه، یک اقدام یا تغییر در یک بعد آن می‌تواند به نتایج نامتناسب و پیش‌بینی‌‌نشده در سایر ابعاد آن منجر شود.

به عنوان مثال، سیاست خارجی و تغییرات آب و هوایی چالش‌های بغرنجی هستند. در حالی که ممکن است هیچ کمبودی از نظر ایده‌ها در این موضوعات وجود نداشته باشد، اما هیچ راه‌حل روشنی نیز وجود ندارد. در نتیجه، یافتن پاسخ برای چالش‌های بغرنج، معمولا از طریق آزمون و خطا صورت می‌گیرد و نیازمند اشتیاق، فروتنی، توانایی برای اقدام، یادگیری و هماهنگی با موضوع هستند.

۳ - به سراغ کمال‌گرایی نرویم

در یک محیط پیچیده، چالش‌ها به‌طور مداوم در حال تغییر هستند، بنابراین کمال‌گرایی درحل موضوع بی‌فایده است. درعوض باید به دنبال تحقق اهداف بوده، انتظار اشتباهات را داشته باشید و بپذیرید که شما این توانایی را دارید که به‌طور مداوم و در صورت نیاز، مسیر خود را اصلاح کرده و راه درست را انتخاب خواهید کرد.

افراد با انگیزه برای دستیابی به موفقیت بالا که معمولا در معرض کمال‌‌گرایی، خودخواهی‌، و خواهان شهرت مطلوب و خاص هستند، بهتر است در این مسیر اصلاحی قرار بگیرند.

برای رها شدن از کمال‌گرایی، شناسایی و درک ترس‌های زمینه‌ای خاص که منجر به شکست فرد می‌شوند، مانند «من بد به نظر می‌رسم یا «تصمیم اشتباهی می‌گیرم»، الزامی است. زیربنای همه این ترس‌ها اغلب یک فرض ضمنی و نادرست است که فرد تصور می‌کند که اگر هر یک از این ترس‌ها عامل رفتار من باشند و بر من غالب شوند، «من قادر به تحمل نتایج رفتار خود و جبران آنها نخواهم بود».

ما در طول سال‌ها به مشتریان خود کمک کرده‌ایم تا ضمن صحبت موثر و فعالانه با دیگران که به نقش اشتباهات یا شکست در شغل خود احترام می‌گذارند، این فرضیات نادرست را اصلاح کنند.  بدیهی است در طول زمان و با درک درست ازاین فرضیات، این امکان برای شما فراهم خواهد شد تا کمال‌گرایی را رها کرده و بپذیرید که اشتباه و خطا در طول مسیر پیشرفت شغلی همواره وجود داشته و باید مورد انتظار باشند.

۴- ساده‌‌سازی‌های بیش از حد و نتیجه‌‌گیری سریع

بسیار وسوسه‌کننده است که چالش‌های پیچیده را بیش از حد ساده کنیم تا کمتر پیچیده به نظر برسند.

شکستن یک چالش به اجزای کوچک‌تر، می‌تواند به شما کمک کند تا احساس کنید که اشراف بیشتری بر موضوع دارید، اما همین کار می‌تواند دیدگاه شما را نسبت به کل چالش محدود کرده و وابستگی‌های مهم و مبهم را از نظر شما پنهان کند که منجر به ایجاد حس کاذب برای حل مساله می‌شود.

به همین ترتیب استفاده از تجارب ناشی از حل چالش‌های مشابه که در گذشته با آنها مواجه شده‌اید می‌تواند مفید باشد، اما ممکن است منجر به از دست دادن تمرکز شما بر نکات ظریف و منحصر به فرد چالش حال حاضر شود.

بسیاری از افراد موفق نسبت به عمل خود دارای تعصب هستند و زمانی که با چالش‌هایی مواجه می‌شوند که نمی‌توانند راه‌حلی آشکار و در طی یک زمان مشخص ارائه ‌دهند، به‌سرعت ناامید می‌شوند.

رهبران سازمانی باید به جای تسلیم شدن در برابر میل به حل سریع چالش‌ها، یاد بگیرند که اقدام خود را به یک رویکرد منظم برای درک مشکل اصلی بدل کرده و هیجانات خود را متعادل سازند. به عنوان مثال در یک سازمان، استخدام یک مدیرداخلی به‌منظور ساماندهی امور رفاهی، اجتماعی، چنانچه سایر مسائل مانند استخدام، ترویج، توسعه، و شیوه‌های جبران خسارت مورد توجه قرار نگیرند، به‌خودی خود کافی نبوده و مشکلی از سازمان حل نخواهد کرد.

۵ – تنها به جنگ چالش‌ها نروید

بسیاری از رهبران سازمانی که ما با آنها کار می‌کنیم احساس انزوا می‌کنند، زیرا آنها با تغییرات مداوم و عدم قطعیت در چالش‌های مربوطه مواجه هستند. بخشی از این احساس انزوای آنها ناشی از این باور ضمنی است که فکر می‌کنند باید همه مسائل را خودشان به تنهایی حل کنند.

همان‌طور که پیچیدگی و حجم کاری ما افزایش می‌یابد، تمایل طبیعی ما دو برابر کردن تمرکز و تلاش‌های فردی است. هنگام مواجهه با چالش‌های نسبتا کوتاه‌مدت با راه‌حل‌های شناخته‌ شده، این نگرش می‌تواند یک استراتژی موثر باشد. با این حال هنگام مواجهه با چالش‌هایی که در آن محدوده کامل مسائل و وابستگی‌های متقابل نامشخص و در نتیجه راه‌حل‌ها نیز نا‌مشخص‌تر است، این رویکرد می‌تواند منجر به فاجعه شود.

در این شرایط بسیار حائز اهمیت است که برای حل مساله، بینش و چشم‌انداز ما برای غلبه برچالش، استفاده از شبکه متخصصان داخلی و حتی فراتر از آن، یعنی رجوع به متخصصان خارج از شرکت افزایش یابد.

برای هر یک از ما در هنگام مواجه شدن با چالش‌های مشخص و به‌رغم دانایی و توانایی ناشی از تجارب گذشته، همواره محدودیت‌های ذاتی نیز وجود خواهد داشت. در این شرایط ما می‌توانیم دانش و دیدگاه خود را با ایجاد ارتباط با شبکه‌ای از همتایان و همکاران که هر یک مجموعه تجارب و دیدگاه‌های خود را دارند، بسیار گسترش دهیم.

به‌گفته یک مدیر عامل موفق: زمانی که من سعی می‌کنم یک مساله پیچیده را بررسی و ابعاد پنهان و مبهم آن را درک کنم، اولین کاری که انجام می‌دهم این است که به افرادی که نظر آنها برای من ارزش دارد و تجربیاتشان از برخی جهات با تجربه من متفاوت است دسترسی پیدا کنم، تا بدانم:

 آنها چگونه به این موقعیت نگاه می‌کنند؟

 نظر آنها چیست؟

به‌نظر آنها با چه کس دیگری باید صحبت کنم؟

۶ – بزرگ‌نمایی (شفاف‌سازی و وضوح صحنه دید)

رهبران سازمانی اغلب درلابه‌لای چالش‌های روزمره خود گیر می‌افتند، زیرا بیش از حد در آنها غرق می‌شوند. همان‌طور که رون هایفتز(Ron Heifetz) درکتاب «تمرین رهبری سازمانی انطباقی» اشاره می‌کند، شفاف‌سازی و وضوح در صحنه دید به شما دیدی وسیع‌تر و سیستماتیک از مسائل موجود می‌دهد و می‌تواند بر فرضیات بررسی نشده‌ای که تا به‌حال قابل ‌مشاهده نبوده‌اند، نور بتاباند. از این منظر وابستگی‌های متقابل و الگوهای بزرگ‌تر با وضوح بیشتر قابل‌ مشاهده خواهند بود و به‌طور بالقوه موانع پیش‌بینی‌ نشده و راه‌ حل‌های جدید را آشکار می‌کنند. این دید جامع و کل‌‌نگر، اجازه سازگاری بیشتر با موضوع و اصلاح مسیر را در صورت نیاز فراهم خواهد کرد.  با انجام یک تمرین منظم از تغییرموقعیت محدود به یک الگوی وسیع و شفاف و برعکس، می‌توانید ظرفیت خود را برای دیدن تصاویر بزرگ‌تر و کلی‌تر از چالش‌های موجود افزایش دهید.