به گزارش روابط عمومی انجمن لوله و اتصالات پی‌وی‌سی به نقل از دنیای اقتصاد، کار کردن با کسی که وظایفش را انجام نمی‌دهد فقط یک رویه خسته‌کننده نیست بلکه می‌تواند روی عملکرد و حتی حرفه شما تاثیر بگذارد. با چنین همکاری چه باید کرد؟ تا چه حد باید او را حمایت کنید؟ آیا باید دست به دامن رئیس شوید؟ و چطور وجهه خودتان را در سازمان  حفظ می‌کنید؟

 نظر کارشناسان

«جودیث وایت»، استاد دانشگاه ایلینوی می‌گوید: «داشتن همکاری که دائم اشتباه می‌کند، از کارها عقب است یا تنبلی می‌کند، خیلی هم غیرمعمول نیست. در واقع، این شایع‌ترین گلایه کارکنان است.» اما شایع بودن این مشکل، دلیل بر این نیست که حلش آسان است. «براین اوزی»، استاد رهبری و تغییر سازمانی مدرسه مدیریت کلاگ می‌گوید: «باید به رفتارهای سازمانی ابتدایی‌ای که در مدرسه کسب‌وکار یاد گرفتید متوسل شوید و از همه ابزارهایی که در دستتان هست استفاده کنید. اما وقتی رفتار همکارتان، عملکرد شما را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد، باید کاری بکنید. نباید تحمل کنید و دست روی دست بگذارید تا خودش درست شود.» چند راهکار برای مدیریت چنین شرایطی وجود دارد:

 تشخیص مشکل

اوزی می‌گوید ابتدا باید شرایط را بسنجید تا مشکل را مشخص و ریشه‌اش را پیدا کنید. وایت می‌گوید به تصویر بزرگ‌تر نگاه کنید. از خودتان بپرسید: «چرا (همکارم) به کارها نمی‌رسد؟ آیا زمانش کم است یا توانایی‌اش را ندارد یا منابع لازم را در اختیار ندارد؟ آیا دیگران هم ضعف عملکرد او را مشکل تلقی می‌کنند؟ این چه تاثیراتی دارد؟ آیا این شرایط، جدید است یا خیلی وقت است که روال همین است؟.» اگر مدت‌هاست که این مشکل وجود دارد، حلش سخت‌تر است چون الگوها تثبیت شده‌اند. اما اگر مشکل، تازه پیش آمده، مثلا او تازه استخدام شده یا سابقه‌اش کم است، حلش راحت‌تر است. پاسخ به این سوال‌ها کمک می‌کند نحوه رفع مشکل را پیدا کنید. البته یادتان نرود که قرار نیست همکارتان را تغییر دهید. شما باید به‌دنبال راهی برای تغییر «شرایط» باشید.

 خودنگری

اوزی می‌گوید برای تغییر شرایط، منطقی  است که به رفتارهای خودتان هم فکر کنید. نکند دچار «خطای بنیادی برچسب زدن» شده باشید (یعنی شخص را براساس رفتارش، بسنجیم و عوامل و شرایط را در نظر نگیریم). او می‌گوید: «ما وقتی کاری را درست انجام می‌دهیم، معتقدیم همه‌اش به‌خاطر توانایی‌های خاص و منحصربه‌فردمان است. وقتی خرابکاری می‌کنیم، آن را تقصیر عوامل خارج از کنترلمان می‌اندازیم. در مورد دیگران، این برعکس است.»

به نحوه برخوردتان با همکارتان و ذهنیتی که درباره شما دارد فکر کنید. شما وقتی با همکارتان مشکل دارید، معمولا دلیلش این است که سیگنالی به او می‌فرستید که تهدیدش می‌کند. حتی اگر نیتتان این نباشد، رفتارهایتان تلویحا به او می‌گوید «من باهوش‌تر، فرزتر و پرانرژی‌تر هستم.» اگر مشکل اینجاست، باید تهدید را رفع کنید. زمان و انرژی بگذارید و رابطه‌تان را بهبود دهید. به او نشان دهید که موفقیت شما، موفقیت اوست. مثلا بگویید «من در این زمینه مهارت دارم، تو در آن زمینه مهارت داری. مهارت‌هایمان مکمل همند. کلی چیز باید از هم یاد بگیریم.» پیامتان باید ساده و صریح باشد: «با هم، کار را به شکلی کارآمدتر انجام می‌دهیم.»

 صحبت با او

اوزی پیشنهاد می‌کند اگر با همکارتان راحت و صمیمی هستید، مستقیما با او صحبت کنید و بپرسید «همه چیز روبه راه است؟.» شاید بگوید که بچه‌‌اش در مدرسه مشکل دارد یا مادرش بیمار است. در این صورت، باور کنید که عملکردش در آینده متفاوت خواهد بود و فعلا باید صبر کنید.

دلسوز باشید. وایت می‌گوید: «پیشنهاد کمک کنید، البته به شرطی که صراحتا و مقطعی باشد. حمایت شما یک چاره موقتی است نه یک راه‌حل بلندمدت.» مثلا بگویید «متوجه شدم که به فلان مشتری زنگ نزدی. می‌خواهی این بار من به جایت به او زنگ بزنم؟.» به هر حال کمک کردن به یک همکار هیچ ایرادی ندارد اگر او هم بعدها بتواند به شما کمک می کند. کارمندها باید با هم کمک رد و بدل کنند و این باید متقابل باشد.

 صحبت با رئیس (سنجیده)

اوزی می‌گوید نباید شکایت از همکارتان را به رئیستان ببرید. اولا این باعث می‌شود آدمی غرغرو و ایرادگیر به نظر برسید که نمی‌تواند روابطش را خوب مدیریت کند. ثانیا باعث می‌شود رئیس، بی‌کفایت و ناتوان در استخدام افراد مناسب به‌نظر برسد. با این وجود، راه‌هایی برای مطرح کردن مستقیم و غیرمستقیم این مشکل با رئیس وجود دارد:

درباره چالش‌ها صحبت کنید: وایت می‌گوید: «رئیستان قطعا دوست ندارد بین شما دو نفر وساطت کند.» اما در عین حال، اینکه شما بتوانید کارتان را درست انجام دهید، برایش مهم است به‌خصوص اگر ببیند چیزی مانع از آن شده. پس در صحبت‌هایتان این موضوع را حتما لحاظ کنید. چیزی در این مایه‌ها بگویید: «نمی‌توانم کارم را به بهترین شکل انجام دهم چون طی روز، مجبورم کارهای خارج از حوزه وظایفم را چک کنم که حواسم از کارهای خودم پرت می‌شود.» وایت هشدار می‌دهد  حواستان باشد اسمی از همکارتان نبرید. طوری صحبت کنید که انگار موضوع، خودتان و کارتان است.

درخواست بازخورد همزمان کنید. اوزی می‌گوید: «اگر شما و همکارتان، مشغول پروژه‌هایی هستید که به‌شدت در هم تنیده‌اند و به شکل همزمان، براساس نتایج مشترک، ارزیابی می‌شوند، از رئیس بخواهید که همزمان درباره عملکردتان بازخورد بدهد.» طی جلسه ارائه بازخورد، رئیس از شما سوالات موشکافانه می‌پرسد و بالاخره معلوم می‌شود چه کسی خرابکاری کرده. سپس، با فرض بر اینکه همکارتان به کارش اهمیت می‌دهد، می‌توانید پیشنهاد کنید که تغییراتی حاصل شود. مثلا بگویید: «حق با رئیس است. می‌توانیم بهتر عمل کنیم. من یکسری ایده دارم که دفعه بعد، کارمان بهتر شود.» اوزی پیش‌بینی می‌کند که همکارتان خوشحال شود. به هر حال، طرف مقابلش دارد برای برداشتن بار از دوش او به‌دنبال راه می‌گردد. به‌دنبال راه‌های مختلف برای نشان دادن توانایی‌هایتان باشید. وایت می‌گوید: «باید به‌دنبال راه‌هایی برای کاهش وابستگی متقابل باشید.» از رئیس‌تان بخواهید وظایف فردی اضافی به شما بدهد. مثلا بگویید: «دنبال چالش‌های جدید هستم و دوست دارم کارهای بیشتری انجام دهم. آیا وظیفه انفرادی‌ای هست که بتوانم انجام دهم؟.» هدف شما، نشان دادن شایستگی‌تان است. به‌علاوه به رئیس نشان می‌دهید که راه‌های دیگری برای ارزیابی شما و عملکردتان وجود دارد.

 تعریف انتظارات

یکی از راه‌ها برای حفظ وجهه این است که انتظارات و نقش‌ها به وضوح تعریف شده باشند. فرض کنید شما و همکارتان با هم، مسوول تهیه بخش‌های خاصی از پروژه هستید. وایت می‌گوید: «پیشنهاد کنید که هر پروژه، یک رهبری مشخص داشته باشد.» وقتی رهبری تیم، بین افراد دست به دست می‌شود، پاسخگویی و مسوولیت‌پذیری افزایش می‌یابد. به این ترتیب‌ حداقل می‌دانید که وقتی رهبر تیم هستید، به‌خاطر موفقیت‌هایتان، اعتبار دریافت خواهید کرد.

اوزی می‌گوید: «آوردن رئیس به این گفت‌وگوها مهم است.» وقتی مدیر تصمیم می‌گیرد که «جانت، این کار را انجام دهد و دیپک، آن یکی را»، بعدا می‌تواند تشخیص دهد که هر یک از آنها، مسوول کدام بخش بوده. این در افرادی که عملکرد ضعیف‌تری دارند انگیزه ایجاد می‌کند که کارشان را با کیفیت انجام دهند.

 دعوت از دیگران

یک راه دیگر برای تغییر معادلات رابطه، این است که یکی دیگر از همکارها را در انجام کارها سهیم کنید. اوزی می‌گوید: «رابطه‌های دونفره معمولا از توازن خارج می‌شوند. شاید یک مشکلی در شما دو نفر هست که خلاقیت و انگیزه همکارتان را از بین می‌برد.» آوردن نفر سوم به پروژه، کیفیت رابطه میان شما را تغییر می‌دهد و اعتماد ایجاد می‌کند. به این فکر کنید که چه کسی برای این کار مناسب است و چه نقشی می‌تواند ایفا کند؟ شاید بتواند مهارت‌های جدید بیاورد. مهارت‌هایی که شما دو نفر ندارید. شاید کمی نوآوری با خود بیاورد. شاید کمک کند ایده‌ای را امتحان کنید و به شما بازخورد دهد. اگر او نتوانست رسما به پروژه‌تان ملحق شود (مثلا توانش را نداشت)، می‌توانید با او به ناهار بروید. همین کمک می‌کند تعاملاتتان با کارمندی که ضعیف است، بهبود یابد. شخص سوم کمک می‌کند مشوق‌های اجتماعی و حرفه‌ای برای انجام بهتر کارها ایجاد شود.

 تقویت سایر روابط

وایت می‌گوید ایجاد رابطه با کارکنان سایر واحدها همیشه یک حرکت هوشمندانه در جهت پیشرفت حرفه‌ای است. وقتی با کسی که عملکردش ضعیف است همکاری نزدیکی دارید، این روابط می‌تواند راه نجات شما باشد. تقویت رابطه با کارمندهای سایر واحدها نه‌تنها کمک می‌کند شغلتان خوشایندتر شود بلکه باعث می‌شود خارج از تیمتان نیز شناخته شوید. این زمانی مهم است که تیمتان وضعیت خوبی نداشته باشد. پس زمان بگذارید و با افراد سایر واحدها به ناهار یا عصرانه بروید. با آنها گفت‌وگو کنید. بپرسید «درحال‌حاضر روی چه چیزی کار می‌کنی؟ می‌توانی درباره پروژه اخیرت برایم بگویی؟.» این استراتژی، خیلی بهتر از غر زدن و استعفا دادن است. شما با این کارتان، نشان می‌دهید که سعی در حل مشکل خودتان دارید.

 لاپوشانی نکردن

و کلام آخر: کمک به کسی که عملکردش ضعیف است، خوب است اما سعی برای پنهان کردن اشتباهات و ناتوانی‌هایش، استراتژی پایداری نیست. تحقیقات نشان می‌دهد که زنان، بیشتر دچار این گرایش هستند. از آنها انتظار می‌رود که همیشه کمک کنند. حواستان باشد. ممکن است این رویکرد، برای خودتان و سایر اعضای تیم سمی شود. به مرور زمان و در بلندمدت، شما از خودتان عصبانی خواهید شد. اگر همکارتان همیشه دارد مانع شما می‌شود، نباید اجازه دهید این روند ادامه یابد. اگر هیچ‌کدام از روش‌های مذکور جواب نداد، شاید وقت آن رسیده که ‌دنبال یک شغل دیگر یا انتقالی باشید.

مطالعه موردی اول: درخواست بازخورد همزمان دهید. حواستان باشد که رئیس در جریان کمک‌هایتان باشد.

«لورن» که یک بازاریاب دیجیتال است به‌خوبی می‌داند همکاری با کسی که عملکردش مطلوب نیست، چه حسی دارد. او می‌گوید: «قبلا، عادت داشتم کارشان را انجام دهم و هر کاری کنم تا وجهه‌مان در شرکت حفظ شود. اما این رویکرد، کمکی به شرکت نمی‌کرد. در حقیقت، من داشتم به کارمند ضعیف کمک می‌کردم. اتفاقا داشتم با حمایت از چنین افرادی، به شرکت ضربه می‌زدم.» چند سال پیش، او چنین همکاری داشت که نامش «براین» بود. لورن به‌خاطر زن بودن و نژادش، خود را موظف می‌دانست که به براین کمک کند. همه کارمندها فکر می‌کردند براین، دانش و اعتبار بیشتری دارد، صرفا به‌خاطر مرد بودن و سفیدپوست بودنش.

لورن فورا فهمید که لاپوشانی کردن برای براین، فقط باعث تقویت این ذهنیت می‌شود. او می‌دانست نمی‌تواند براین را تغییر‌ دهد. او فقط می‌توانست شرایط را بهتر مدیریت کند. او قصد نداشت سراغ رئیس برود چون فکر می‌کرد این کار، باعث می‌شود بدخواه به نظر برسد.

او در عوض، یکسری اقدامات دیگر کرد: ابتدای یکی از پروژه‌ها، او وظایف خودش را کاملا از وظایف براین تفکیک کرد و حواسش بود که رئیس، بداند کدام‌ها، وظایف کیست. و رئیس را دائما در جریان روند پروژه می‌گذاشت. هدف او این بود که از عملکرد براین، فاصله بگیرد و رئیس بداند که او، کارش را انجام می‌دهد.

پروژه دیر انجام شد. او می‌گوید: «قابل ارائه بود اما آن‌قدرها عالی نبود.» لورن از مدیر خواست که همزمان به هر دوی آنها بازخورد دهد. رئیس می‌دانست که یک جای کار می‌لنگد. او می‌گوید: «در جلسه، من به عملکرد خودم ایمان داشتم. برای همین، اجازه دادم براین، خودش را توضیح دهد.» دستاوردهای لورن و عملکرد ضعیف براین، برای رئیس آشکار شد. لورن به فعالیتش در آن سازمان ادامه داد و یاد گرفت چطور با براین کار کند. به مرور، برای همه روشن شد که براین یک کارمند ضعیف است و هیچ‌کس حاضر به همکاری با او نبود. او نهایتا ناچار به ترک سازمان شد.

توصیه لورن به همه این است: «اجازه ندهید چنین افرادی، شما را نیز به باتلاق بکشند. اگر اجازه دهید، این کار را می‌کنند. بگذارید عملکردتان، به‌جای شما صحبت کند.»

 مطالعه موردی دوم: نقش‌ها و وظایف را تعریف کنید تا حس پاسخگویی، افزایش یابد.

«رافائل»، که مشاور و تراپیست است، برای اولین‌بار، کار کردن با یک کارمند ضعیف را تجربه می‌کرد. او اوایل اشتغالش، پروژه‌ای در یک بیمارستان گرفته بود. او می‌گوید: «وظیفه تیم ما، تهیه مواد آموزشی و استراتژی‌های پیام‌رسانی بود. طی پروژه، بعضی از اعضای تیم مشارکت خیلی کمی داشتند.»

مخصوصا یکی از آنها به نام «سم»، که چالش‌برانگیز بود. او جواب ایمیل‌ها را نمی‌داد، کارها را دیرتر از موعد تحویل می‌داد و معمولا در جلسات حاضر نمی‌شد. رافائل کلافه شده بود. او می‌گوید: «گاهی من و بقیه اعضا اشتباهات او را پنهان می‌کردیم. همه دست به دست هم می‌دادیم و هر کس، بخشی از کار او را انجام می‌داد.»

رافائل نمی‌خواست سم، پروژه را مختل کند. و می‌دانست که باید وجهه حرفه‌ای خود را نیز حفظ کند. او چند استراتژی را در پیش گرفت. مثلا در تمام ارتباطاتش با سم، روند کارها را برایش می‌فرستاد. و هر جا لازم بود، برای بقیه اعضا و افراد ذی‌نفع نیز، اسناد را فوروارد می‌کرد. اسناد روند کارها، مشخص می‌کرد که رافائل کارش را انجام داده و نتیجه گرفته و اگر خطایی سر زده از جانب سم بوده. رافائل همچنین، نقش‌ها و انتظارات تمام اعضای تیم را مشخص کرد، همراه با مهلت انجام کارها و نقاط تماس. به این ترتیب هر جا سوال پیش می‌آمد که «چه کسی مسوول این قسمت است؟» همه می‌توانستند ایمیل به‌روزرسانی شده را چک کنند. شرایط بهتر شد و پروژه خوب از آب درآمد. او می‌گوید: «ارتباطات بیشتر منجر به شفافیت نقش‌ها و وظایف شد. و البته حس پاسخگویی و فشار اجتماعی را نیز افزایش داد تا همه سعی کنند کارشان را به بهترین نحو انجام دهند.» رافائل از آن تجربه، درس‌های زیادی گرفته. او می‌گوید: «باید به چنین شرایطی به چشم یک فرصت برای تقویت مهارت‌های رهبری میان‌فردی، نگاه کنید. گاهی اعضای ضعیف تیم، به راهنمایی، شفافیت یا انگیزه بیشتر نیاز دارند تا بتوانند به اهدافشان برسند. شما برای ارائه چنین کمک‌هایی، حتما لازم نیست رهبر تیم یا مدیر پروژه باشید.»