به گزارش روابط عمومی انجمن لوله و اتصالات پی‌وی‌سی به نقل از دنیای اقتصاد، وقتی از یکی از مدیران شرکتی چندملیتی در آمریکا پرسیدم چطور اطمینان دارد که استقلال و ابتکار در یک سازمان، به فاجعه منجر نمی‌شود، در پاسخ گفت: «من بوم و رنگ را به افرادم می‌دهم. این به خود آنها بستگی دارد که تصمیم بگیرند چه چیزی بکشند و چگونه بکشند.» منظور او این بود که کارکنانش می‌توانند استقلال داشته باشند، اما در چارچوبی مشخص: بله، آنها می‌توانند هر چه می‌خواهند بکشند، اما باید روی بومی باشد که ما تهیه کرده‌ایم و فقط از رنگ‌هایی استفاده کنند که ما به آنها داده‌ایم. مدیر عامل یک سوپرمارکت زنجیره‌ای فرانسوی هم مثال مشابهی برای من زد: «به افرادم می‌گویم در چه زمانی کجا باشند. این تصمیم خود آنها است که چطور به آنجا برسند.» هر دو این پاسخ‌ها، نشان‌ می‌دهند استقلال باید در قالب مرزها و پارامترهای مشخصی باشد. وقتی قرار است تصمیم‌هایی گرفته شوند، افراد متوجه می‌شوند که آیا استقلال دارند در این تصمیم‌ها دخالت کنند یا باید برای آن از مافوق‌های خود اجازه و توصیه بگیرند.

از نظر من، یک سازمان به دو پارامتر کلیدی نیاز دارد تا بتواند روند تصمیم‌گیری را پیش ببرد. اولی، استراتژی سازمان است که باید به وضوح منتقل شده باشد. این استراتژی با انتخاب‌های سختی که رهبری سازمان داشته تعریف می‌شود و مشخص می‌کند کدام تصمیم‌ها «استراتژیک» هستند (و باید فقط توسط مدیریت ارشد اتخاذ شوند) و کدام تصمیم‌ها «عملیاتی» هستند (و باید توسط کارکنان اتخاذ شوند). دومین پارامتر هدف و ارزش‌های سازمان است. تا زمانی که این دو پارامتر در DNA سازمان گنجانده شوند، به کارکنان کمک می‌کنند که تصمیم بگیرند چه اقداماتی از هدف و ارزش‌ها پشتیبانی می‌کنند و چه اقداماتی پشتیبانی نمی‌کنند. این به نوبه خود، به آنها کمک خواهد کرد تصمیم بگیرند چه کارهایی را خودشان انجام دهند و چه کارهایی را به مدیریت ارشد واگذار کنند.

 پارامتر ۱: انتقال واضح استراتژی

تصمیم‌ها در مورد استراتژی- مثل تصمیم‌گیری در مورد اینکه کدام مشتریان را هدف قرار دهید یا کدام محصولات را بفروشید- در انحصار مدیریت ارشد است و نمی‌توان آن را به کارکنان سطوح پایین‌تر واگذار کرد. شما نمی‌توانید بگذارید کارکنان، پیشنهاد محصول یا مشتریان هدف را بدون دریافت اجازه مستقیم از رهبران سازمان، تغییر دهند. بازخورد گرفتن از بازار مهم است و نمی‌توان آن را نادیده گرفت. اگر این بازخورد مربوط به تغییر یا تنظیم استراتژی باشد، کارکنان باید آن را به مافوق‌های خود گزارش دهند تا در مورد اقدام لازم، تصمیم‌گیری شود. اگر بازخورد مربوط به مسائل عملیاتی باشد، کارکنان می‌توانند خودشان به آن پاسخ دهند. بنابراین، اصلی که وجود دارد به اندازه کافی ساده است: کارکنان می‌توانند نسبت به مسائل عملیاتی که عملکرد فعلی آنها را ارتقا می‌دهد، استقلال داشته باشند، اما در مورد انتخاب‌هایی که جهت استراتژیک سازمان را تعریف می‌کنند، این استقلال وجود ندارد و خود سازمان باید تصمیم بگیرد.

مشخصا، اگر کارکنان بخواهند تفاوت بین مسائل عملیاتی و استراتژیک را بدانند، ‌اول باید بدانند انتخاب‌های استراتژیک سازمان چیست. این یعنی «استراتژی» (که به‌طور واضح منتقل شده) مهم‌ترین پارامتری است که هدایتگر رفتارهای کارکنان است و باعث استقلال آنها می‌شود؛ بدون اینکه رهبری سازمان کنترل خودش را از دست بدهد.

به این ترتیب، سازمان در مورد سه موضوع کلیدی انتخاب‌های سختی دارد:

چه کسانی را به عنوان مشتری هدف قرار دهد و چه کسانی را هدف قرار ندهد؛ چه چیزی به این مشتریان پیشنهاد دهد و چه چیزی را پیشنهاد ندهد؛ و چگونه در رابطه با رقبا بازی را پیش ببرد- یعنی چه فعالیت‌هایی را مرتبط با زنجیره‌ ارزش در پیش بگیرد و چه فعالیت‌هایی را در پیش نگیرد. اینها به اندازه کافی ساده به‌نظر می‌رسند، اما شواهد محکمی وجود دارد که کارکنان در بیشتر شرکت‌ها، از انتخاب‌های استراتژیک شرکت‌های خود خبر ندارند. بر اساس یک مطالعه آکادمیک، حتی در شرکت‌هایی که عملکرد خوب دارند و استراتژی‌های خود را به وضوح عنوان کرده‌اند، فقط ۲۹ درصد کارکنان می‌دانند استراتژی شرکت دقیقا چیست. مطالعات دیگر هم این موضوع را تایید می‌کنند.

من معتقدم برای این عدم شفافیت در استراتژی، سه دلیل خاص وجود دارد: ناتوانی رهبران سازمان در انتخاب کردن در گام اول، ناتوانی آنها در انتقال واضح چیزی که در نهایت انتخاب شده است، و در نهایت کمرنگ شدن این انتخاب‌ها در طول زمان.

تصمیمتان را بگیرید. مشکل اصلی که بیشتر سازمان‌ها با آن مواجهند این نیست که باید سه یا چهار یا پنج انتخاب داشته باشند، بلکه مشکل این است که چطور مدیران ارشد را وادار کنند اصلا انتخابی داشته باشند. شکست در انتخاب کردن، باعث عدم شفافیت در استراتژی می‌شود. در این صورت، استراتژی به‌جای اینکه بیانیه واضحی از انتخاب‌های دشواری باشد که سازمان انجام داده، چیزی بیش از یک بیانیه کلی و مبهم نخواهد بود که فقط چیزهای خارق‌العاده را که سازمان می‌خواهد محقق کند، لیست می‌کند. این هیچ راهنمایی‌ برای کارکنان نیست.

با فرض اینکه شرکت انتخاب‌های واضحی در مورد چه کسی، چه چیزی و چگونگی انجام کسب‌وکار داشته، این انتخاب‌ها باید به کل سازمان منتقل شوند. اغلب، این اتفاق اصلا نمی‌افتد یا آنقدر بی‌اثر است که استراتژی برای کارکنان در حد یک راز باقی می‌ماند. به هر حال، حتی در بهترین حالت، وقتی سازمان انتخاب‌های لازم را انجام داده و مدیریت ارشد زمان و انرژی برای انتقال شفاف آنها صرف کرده، این احتمال هنوز بالا است که کارکنان نتوانند آنچه را که به آنها منتقل شده به‌خاطر اختصاصی نبودن و نبود اطلاعات کافی، به‌طور کامل درک کنند.

شفاف باشید. این بیانیه استراتژی واقعی را که مربوط به یک شرکت چندملیتی است، در نظر بگیرید: «استراتژی ما این است که کاملا یک شرکت استراتژی‌محور باشیم و پلت‌فرمی برای رشد و تکامل ایجاد کنیم. ما نوآوری و راه‌حل‌های یکپارچه همراه با ارزش افزوده را پیش می‌بریم و به سمت مدل‌های کسب‌وکار خدماتی و مشارکت با محوریت مشاوره با مشتری، تغییر رویه خواهیم داد.» مشخص نیست اهداف و آرمان‌های در هم چطور منجر به تحقق آنها می‌شود. همچنین از کلمات زیبایی استفاده شده که ظاهر خوبی دارند، اما می‌توانند معانی متفاوت برای افراد متفاوت داشته باشند. چه کسی واقعا معنی «راه‌حل‌های یکپارچه با ارزش افزوده» را می‌فهمد یا «مشارکت با محوریت مشاوره با مشتری»؟ بیانیه‌هایی که می‌توانند معناهای متعدد داشته باشند، باعث سردرگمی و عدم توافق می‌شوند. برای اینکه به‌طور دقیق بفهمید این مشکل چقدر جدی است، به یکی از عبارت‌های پرکاربرد در عرصه کسب‌وکار توجه کنید: «استراتژیک فکر کنید.» از صدها مدیر پرسیدم بگویند وقتی این جمله را می‌شنوند، چه چیزی به ذهنشان می‌رسد. بیشترین‌ جواب‌هایی که دادند عبارتند از:

* بلندمدت فکر کن (حداقل سه تا پنج سال آینده).

* به مسائل بزرگی که با آن مواجه می‌شویم فکر کن.

* به اتفاق‌های بیرون سازمان و تغییرات بزرگ و اختلال‌هایی که در اطراف ما رخ می‌دهد فکر کن و سپس تصمیم بگیر در داخل سازمان چه کار کنی.

* نترس، به عقب برگرد و با آرامش در مورد تغییرات اطرافمان فکر کن.

* در مورد اینکه چطور کل سازمان ممکن است تحت‌تاثیر کاری که می‌خواهید انجام دهید قرار بگیرد، فکر کن، نه فقط در مورد واحد یا بخش خودتان.

* دید جمعی و مشارکتی به مسائل داشته باش (نه فردی).

* به قدم‌های بزرگی که باید برداریم تا چشم‌اندازمان محقق شود، فکر کن.

این فقط هفت تا از معناهای ممکن این عبارت بود. حالا از خودتان بپرسید: «وقتی یک عبارت ساده، می‌تواند حداقل هفت معنای ممکن داشته باشد، در یک سازمان چه اتفاقی می‌افتد؟» سردرگمی.

به علاوه، صرفا منتقل کردن انتخاب‌هایی که داشته‌اید، کافی نیست. کاری که واقعا باید انجام دهید این است که خود آن انتخاب و گزینه‌هایی را که برای داشتن آن انتخاب رد کرده‌اید، در اختیار همه بگذارید. موقعیت آن انتخاب در برابر گزینه‌های دیگر است که انتخاب را برای افراد واضح می‌کند. این یعنی نباید بگویید «تصمیم گرفته‌ایم مشتری X را هدف قرار دهیم» بلکه باید بگویید «تصمیم گرفته‌ایم به جای مشتری Y یا Z مشتری X را هدف قرار دهیم.»‌ به عنوان مثال، «بزرگ‌ترین عرضه‌کننده در بازار بودن» انتخاب چندان معتبری نیست. باید مشخص شود چه گزینه‌های دیگری را برای تبدیل شدن به بزرگ‌ترین عرضه‌کننده بازار مدنظر داشته‌ و چه گزینه‌هایی را رد کرده‌اید.

انتخاب‌های خود را در طول زمان کمرنگ نکنید. انتخاب‌هایی که صورت گرفته، همیشه در یک مقطع زمانی و با توجه به واقعیت‌های بازاری که سازمان در آن لحظه با آن مواجه است، تصمیم‌گیری می‌شوند. در نهایت، این واقعیت‌های بازار ممکن است تغییر کنند، رقبای جدید ممکن است ظاهر شوند، نیازهای مشتری متفاوتی مطرح می‌شوند، تکنولوژی‌های جدید وارد صنعت می‌شوند و ... با توجه به این تغییرات مداوم واقعیت‌های بازار، یک سازمان باید همواره هوشیار باشد و انتخاب‌های اصلی خود را در واکنش به تغییراتی که در اطراف رخ می‌دهد، متناسب‌سازی کند. یکی از بزرگ‌ترین خطراتی که استراتژی با آن مواجه است، این است که یک سازمان در تلاش برای پاسخ دادن به تهدیدات نوظهور یا بهره‌برداری از فرصت‌های جدید، ممکن است به تدریج انتخاب‌های اصلی خود را کمرنگ کند و موقعیت متمایز خود در بازار را تخریب کند.

راه‌حل این مشکل چیست؟ مطمئنا سازمان باید به تغییراتی که در اطراف آن رخ می‌دهد، واکنش نشان دهد، اما این کار چطور بدون تضعیف استراتژی امکان‌پذیر است؟ یک راه‌حل این است که فقط واکنش‌هایی در دستور کار باشند که با استراتژی انتخابی تناسب دارند. گاهی هم باید پذیرفت که یکسری واکنش‌ها ناگزیر به شکل‌گیری استراتژی متفاوتی منجر می‌شوند. مهم‌تر از پذیرش این موضوع، این است که استراتژی تغییریافته را به درستی به کارکنان خود منتقل کنید. تغییر استراتژی هیچ اشکالی ندارد؛ چیزی که اشکال دارد این است که استراتژی را تغییر دهید و تظاهر کنید استراتژی قبلی همچنان معتبر است.

 پارامتر ۲: ارزش‌های قوی و یک هدف انگیزه‌بخش

همه هدف‌ها انگیزه‌بخش نیستند و همه بیانیه‌هایی که در مورد ارزش‌های سازمانی وجود دارد هم در پیشبرد رفتارها به شیوه‌هایی که بحث کردیم، اثربخش نیستند. در مقابل، اگر بر اساس این واقعیت که ۸۷ درصد کارکنان دنیا ادعا می‌کنند در محیط کار دخالت داده نمی‌شوند قضاوت کنیم، باید گفت بیشتر هدف‌گذاری‌ها بی‌فایده‌اند. بنابراین، سوالی که باید به آن توجه کرد، این است که «تفاوت بین اهداف انگیزه‌بخش و غیرانگیزه‌بخش چیست و بین ارزش‌هایی که هدایتگر رفتارها هستند و ارزش‌هایی که توسط افراد نادیده گرفته می‌شوند، چه تفاوت‌هایی وجود دارد؟» بر خلاف این عقیده گسترده که کلمات مورد استفاده یا محتوای هدف و بیانیه‌های ارزش مهم هستند، شواهدی وجود دارند که خلاف این را اثبات می‌کنند. چیزی که بسیار مهم‌تر است، این است که آیا کارکنان هدف یا بیانیه ارزش را باور دارند یا نه. آیا واقعا از هدفی که تعیین شده انرژی می‌گیرند و با ارزش‌هایی که ترویج پیدا کرده زندگی می‌کنند؟ رهبران سازمان باید روش‌هایی را پیدا کنند که این چیزها را به کارکنان عرضه کند تا تعهد آنها تضمین شود. این به‌طور طبیعی سوالی را مطرح می‌کند: «چطور می‌توانیم هدف و بیانیه ارزش‌مان را بفروشیم و افرادمان هم خریدار آنها باشند؟» برای رسیدن به چنین چیزی یک مدل پیشرفت چهارمرحله‌ای ساده وجود دارد:

در مرحله اول، رهبران سازمان باید هدف و ارزش‌های سازمان را منتقل کنند. این کار ساده به‌نظر می‌رسد، اما شواهد نشان می‌دهند افراد توانایی خود را برای انتقال واضح مسائل، دست بالا می‌گیرند.

در مرحله دوم، باید توضیح دهیم چرا این هدف خاص را انتخاب کرده‌ایم؟ در پایان این مرحله، کارکنان دقیق می‌توانند بگویند «من می‌دانم از من چه کاری می‌خواهی و می‌دانم چرا.»‌

در مرحله سوم، ایمان به هدف ایجاد می‌شود. یک تاکتیک این است که موفقیت‌های اولیه را جشن بگیرید. یک روش دیگر هم این است که منابع و محیط لازم برای تحقق آن هدف را فراهم کنید.

در مرحله چهارم که سخت‌ترین مرحله است، افراد از پذیرش منطقی به تعهد احساسی می‌رسند. در این راستا، باید کاری کنید افراد حس کنند منحصر به فرد هستند و با کارکنان سازمان‌های دیگر فرق دارند. باید نوعی روحیه تیمی را پرورش دهید که در آن افراد حس کنند با هم برابر و به هم وابسته‌اند.

چطور بدانید در فروش هدف و ارزش‌ها به کارکنان خود موفق بوده‌اید و نظر آنها را جلب کرده‌اید؟ یک نشانه مهم این است که کارکنان سرشار از انرژی و اشتیاق هستند، در عین سخت کار کردن روحیه مفرح دارند، از همراهی با همکاران خود لذت می‌برند و هیچ‌ وقت فرصتی را برای ابراز احساس افتخار عضوی از این تیم بودن از دست نمی‌دهند. برای آنها، سر کار آمدن لذت‌بخش است، چون به آنها امکان می‌دهد چیزی با‌ارزش را با افرادی که به آنها اعتماد دارند، درون سازمانی که ارزش‌ها و اعتقادات آنها را به اشترک می‌گذارد، دنبال کنند. این اتفاق تنها زمانی رخ می‌دهد که بخواهید به کارکنان خود آزادی و استقلال بدهید. انتخاب‌های استراتژیک واضح سازمان و یک هدف انگیزه‌بخش در کنار ارزش‌های قوی که کارکنان آنها را پذیرفته‌اند، پارامترهایی کلیدی هستند که به کارکنان کمک می‌کنند بدانند چه زمانی با استقلال کار کنند و چه زمانی تصمیم‌ها را به مدیریت ارشد ارجاع دهند. این کارها به سازمان‌ها اجازه می‌دهد به افراد خود استقلال و اختیار بدهند، بدون ترس از اینکه کنترل سازمان از دستشان خارج شود.