نویسندگان: Frans van Loef

Jordan Stark

مترجم: مریم مرادخانی

ما که در حوزه مشاوره و کوچینگ رهبران و تیم‌‌ها هستیم بارها شاهد این وضعیت بوده‌‌ایم. خوشبختانه، سه استراتژی کلیدی وجود دارد که می‌توانید از آنها برای بازنگری و چینش مجدد کارهای خود استفاده کنید تا زمان و ظرفیت محدودی که دارید، آزادتر شود.

۱- مطمئن شوید تیمتان درک می‌کند که «به اندازه کافی خوب» چه معنایی دارد.

به راحتی می‌توان دچار این ذهنیت شد که همه کارها باید نمره ۲۰ بگیرند. اما اگر همه کارهایی که خودتان یا تیمتان انجام می‌‌دهید در حد «عالی» باشند در واقع دارید کیفیت را بیش از حد بالا می‌‌برید، تیم را تحت فشار می‌‌گذارید و روند پیشرفت را کند می‌‌کنید.

ما رهبران سازمانی را تشویق می‌‌کنیم که به شیوه «متناسب با هدف» کار کنند. این یعنی آگاهانه ارزیابی کنیم که چه میزان تلاش و زحمت برای یک کار مشخص، منطقی و کافی‌ست. آیا برای تیمتان توضیح می‌‌دهید که برای انجام یک وظیفه مشخص، چه سطحی از کیفیت و تلاش لازم است تا به آن بگویید «به اندازه کافی خوب؟» در کجاها می‌توانید از بعضی جزئیات و ریزه‌‌کاری‌‌ها چشم‌‌پوشی کنید تا کار زودتر جمع شود؟

یکی از نمونه‌‌های مشتریانی که توانسته بود زمان و زحمت خود را درست مدیریت کند، مدیرعاملی بود که یکی از همکارهای ما او را آموزش می‌‌داد. این مدیر کاملا می‌‌دانست که چه چیزهایی مهمند و چه چیزهایی نه. او به هیات‌مدیره‌‌اش اعلام کرده بود: «از این به بعد، هر هفته برایتان ایمیل‌‌های به‌‌روزرسانی می‌فرستم. این یادداشت‌‌ها صرفا «تخلیه ذهنی» هستند و ویرایششان نمی‌‌کنم.» این کار باعث می‌‌شد اعضا به صورت لحظه‌‌ای در جریان امور باشند. خودش نیز می‌توانست وقت و ظرفیت ارزشمندش را صرف امور مهم‌تر کند؛ به جای آنکه آن را صرف ویرایش ایمیل‌‌هایش کند.

در یک سازمان دیگر که فرهنگش مبتنی بر فرآیندهای سنگین بود، تیم رهبری عادت داشت برای بسیاری از تصمیم‌گیری‌‌های سازمانی از کارکنان نظرخواهی کند. 

ممکن است فکر کنید کارکنان از اینکه در این حد در امور شرکت داشتند خوشحالند، که البته گاهی همین‌طور بود. اما آنها مرتب از این موضوع شکایت داشتند که سازمان بیش از حد بر فرآیندها تاکید دارد و این باعث شده کار و زندگیشان سخت‌‌تر شود نه راحت‌‌تر. ما مدیر و تیم را آموزش دادیم تا بسته به میزان اهمیت یا ریسک موضوع، از شیوه‌‌های تصمیم‌گیری متفاوت استفاده کنند و هر جا ممکن است فرآیندها را ساده‌‌سازی کنند.

یکی دیگر از مدیران اجرایی که با ما کار می‌‌کرد حالا از کارکنانش می‌‌خواهد برای کارهایی که پیچیده یا ریسکی نیستند، به‌جای اسناد بی‌‌نقص چند‌‌صفحه‌‌ای، یک برنامه سریع و ابتدایی در حد پیش‌‌نویس ارائه کنند. او همچنین تیمش را تشویق کرده که حتی‌‌الامکان ایمیل‌‌هایشان را به صورت سرفصل‌‌گونه و پاراگراف‌‌های کوتاه و چندجمله‌‌ای ارسال کنند، نه متن‌‌های بلند. او اگر سوالی داشته باشد خودش پیگیر خواهد شد. اعضای تیمش هم به دنبال راه‌‌هایی هستند تا با کمک هوش مصنوعی، از میزان تلاش و زحمت کارها بکاهند یا بخشی از کار را به آن بسپارند.

اگر شما و تیمتان بیش از حد مشغله دارید، بسیار مهم است که زمان بگذارید تا ببینید چطور می‌توان شیوه انجام کارها را تغییر داد. این سوالات را از خود بپرسید و با تیم نیز مطرح کنید:

  در کجاها می‌توانید کار را در سطح زیر ۲۰ انجام دهید یا از بعضی مراحل یا جزئیات صرف نظر کنید یا فرآیندها را ساده‌‌سازی کنید تا در زمان و انرژی‌‌تان صرفه‌‌جویی شود؛ مثلا: آیا می‌توانید گزارش‌‌های هفتگی را کوتاه کنید؟ آیا امکانش هست به جای نوشتن متون بلند و مفصل، نکات را به صورت نکته‌‌ای بفرستید؟ اگر شرایط ساده است آیا واقعا لازم هست یک برنامه کامل پروژه تنظیم کنید؟

  چه توافق‌‌هایی با رئیستان می‌توانید داشته باشید تا کارهای تحویل‌‌دادنی یا فرآیندها را کاهش دهید یا ساده‌سازی کنید؟ به عنوان مثال، آیا می‌توانید از رئیستان بخواهید که از این به بعد، ارتباطات‌تان ساده‌‌تر یا کمتر باشد چون این برای شما بهتر خواهد بود؟ آیا یک پیش‌‌نویس نه چندان «شسته و رفته» برای انتقال اطلاعات کافی است؟ آیا می‌توان فرآیند تصمیم‌گیری را ساده‌‌تر کرد؟

  هوش مصنوعی چطور می‌تواند به شما در کاهش زمان لازم برای انجام کار در سطح «به اندازه کافی خوب» کمک کند؟ از تیمتان بپرسید دارند چه اپلیکیشن‌‌هایی را امتحان و آزمایش می‌کنند و آنها را تشویق کنید که بیشتر استفاده کنند. مثلا اپلیکیشن‌‌های خلاصه‌‌سازی جلسات خیلی پیشرفت کرده‌‌اند. اپلیکیشن‌‌های نوشتن پیش‌‌نویس نیز بسیار مفید هستند. ابزارهای بسیاری در حال حاضر در دسترس هستند که می‌توانید با آنها شروع کنید.

وقتی مدیران و تیم‌‌ها کمی بررسی می‌کنند تا ببینند آیا می‌توانند سطح انتظارات خود را در مورد برخی کارها پایین بیاورند، پاسخ تقریبا همیشه مثبت است. تشویق اعضا به انجام برخی کارها در سطح «به اندازه کافی خوب» باعث افزایش انرژی و انگیزه تیم می‌شود. لازم نیست همه کارها در حد عالی انجام شوند.

۲- کارهای پنهان و کم‌‌ارزش را شناسایی و حذف کنید

همه ما می‌‌دانیم که حذف کارهای کم‌‌ارزش مهم است اما طی همکاری با مشتریان متوجه شده‌‌ایم که بسیاری از کارهای کم‌‌ارزش به عادت‌‌های ناخودآگاه تبدیل می‌‌شوند که جلوی چشم‌مان هستند. اما حواسمان به آنها نیست، گویی پنهانند. حتی تیم‌‌هایی که در تلاش برای ساده‌‌سازی یا حذف کارها هستند خیلی زود دست از تلاش می‌‌کشند و فرصت‌‌های بهینه‌‌سازی زمان را از دست می‌دهند. اگر عمیق‌‌تر نگاه کنید می‌‌بینید که هنوز کارهای زیادی هستند که می‌توانید با حذفشان، در ساعات صرفه‌‌جویی کنید.

تجربه به ما نشان داده که معمولا برای این کار، یک دور بررسی کافی نیست بلکه به دو دور «بررسی» نیاز هست تا بتوانید تمام کارهایی را که می‌توانید واگذار کنید یا کاهش دهید، شناسایی کنید.

در اینجا یک فرآیند ساده برای حذف کارها وجود دارد که هم خودتان و هم تیمتان می‌توانید استفاده کنید:

اول، پیش از جلسه از تیمتان بخواهید که به تمام کارهایی که می‌توان حذف کرد فکر کنند. در خود جلسه، آنها احتمالا ابتدا کارهایی را نام می‌‌برند که «دیگران» می‌توانند انجام ندهند. این خوب است چون کمک می‌کند ذهنشان باز شود.

دوم، از آنها بخواهید عمیق‌‌تر شوند و از خود بپرسند «اگر فقط چهار روز در هفته کار می‌‌کردم چه کارهایی را دیگر انجام نمی‌‌دادم؟» معمولا در این مرحله است که اکتشافاتی رخ می‌دهد و به پاسخ‌‌های جالب می‌رسند.

البته حتما باید مطمئن شوید که حذف یک وظیفه، تاثیر منفی بر مشتریان، همکارها یا مسائل مالی نداشته باشد.

یکی از مشتریان ما، مسوول رهبری چند تیم پرستاری در یک بیمارستان است. پرستارها از حجم زیاد کارهای اداری به ستوه آمده بودند و زمان کافی برای مراقبت از بیماران نداشتند. ما از تیم پرستاری پرسیدیم که چطور می‌توان حجم کارشان را کاهش داد، بدون آنکه کیفیت مراقبت از بیماران پایین بیاید. پس از یک گفت‌‌وگوی عمیق، آنها به این نتیجه رسیدند که به جای پر کردن یک چک‌‌لیست ۱۰۰ سوالی برای هر بیمار، بهتر است فقط موارد غیرعادی را ثبت کنند. این باعث شد سه تا چهار ساعت در هفته برای هر پرستار خالی شود که می‌توانستند این زمان را صرف رسیدگی به بیماران کنند.

یکی از رایج‌‌ترین جاها برای یافتن کارهای کم‌‌ارزش، محل ذخیره اطلاعات بیش از حد است. معمولا انبوهی از اطلاعات به اشتراک گذاشته می‌شود که کسی آنها را نه می‌‌خواند نه به آنها عمل می‌کند. همکار ما «فرانس»، زمانی که مدیرعامل یک شرکت خرده‌‌فروشی بود این مساله را شخصا تجربه کرد. گزارش‌‌دهی‌‌ها و ارتباطات داخلی میان اعضا بیش از حد زیاد بود و همه مدیران از این موضوع شاکی بودند.

فرانس و تیمش تصمیم گرفتند برای یک ماه به طور کامل ارسال گزارش‌‌ها را متوقف کنند و سپس بحث و بررسی کنند که چه کارهایی واقعا مهم بوده و باید گزارش می‌‌شدند. در نتیجه این بررسی‌‌ها، تیم توانست نزدیک به ۴۰‌درصد از گزارش‌‌دهی‌‌ها را کاملا حذف کند.

یکی دیگر از مظنون‌‌های همیشگی کارهای کم‌‌ارزش، وظایف اداری و فرآیندهای پیچیده و فرم‌‌های طولانی مربوط به این وظایف هستند؛ درست مثل همان بیمارستانی که پیش‌تر گفتیم. سازمان‌های دارای فرهنگ «فرآیندمحور» معمولا در انجام هر کاری دچار «بیش‌‌ فرآیندی» یا پردازش بیش از حد می‌‌شوند در حالی که بسیاری از تصمیمات، وظایف یا پروژه‌‌ها را می‌توان به صورت ساده‌‌تری مدیریت کرد.

به‌‌علاوه، بازبینی و اصلاح بیش از حد اسناد، زمان زیادی می‌گیرد، آن هم بی‌دلیل. در حالی که نسخه «به اندازه کافی خوب» این قبیل کارها هم می‌تواند کار را راه بیندازد و نیاز به مته به خشخاش گذاشتن نیست. و البته، تقریبا همیشه جلساتی هستند که نیازی به برگزاری‌‌شان نیست یا می‌توان آنها را به میزان قابل‌توجهی کوتاه کرد.

کدام وظایف را می‌توانید به صورت آزمایشی متوقف یا ساده‌‌سازی کنید یا کاهش دهید؟ فراموش نکنید که اگر وظیفه‌‌ای را حذف کنید که واقعا مهم بوده، همیشه می‌توانید آن را دوباره به روال برگردانید. ما طبق تجربه دریافته‌‌ایم که تیم‌‌ها زمانی با حذف یا ساده‌‌سازی وظایف احساس راحتی بیشتری می‌کنند که اصل «تصمیم قابل بازگشت» را پذیرفته باشند. به آنها اطمینان دهید: «اگر این کار را حذف کنیم یا نحوه انجامش را تغییر دهیم و بعدا متوجه شویم که اشتباه بوده و باید دوباره انجامش را شروع کنیم، این کار را خواهیم کرد.»

۳- در دسترس بودن خود را به صورت استراتژیک کاهش دهید

بسیاری از مدیران فکر می‌کنند باید همیشه در دسترس باشند. اما بیش از حد در دسترس بودن، باعث ایجاد تعاملات بیشتر و وابستگی بیشتر اعضای تیم به شما، بیش از حد نیاز یا ایده‌‌آل می‌شود. اگر کمی فضا بدهید، آنها نیز احساس می‌کنند فضای بیشتری برای آزادی عمل دارند و این، زمان بیشتری برای شما و آنها آزاد خواهد کرد.

یک مدیر ارشد در حوزه خدمات حرفه‌‌ای به ما می‌‌گفت که مرتب دچار سرشلوغی می‌‌شد چون در پروژه‌‌های زیادی دخیل بود.

ما قانون او، یعنی «سطح مشارکت همه‌‌جانبه» را به چالش کشیدیم و دو مدل جایگزین را به او پیشنهاد کردیم:

 ۱. در ابتدای پروژه حضور داشته باش، یک یا دو بار در طول اجرای پروژه وضعیت را بررسی کن و در جلسه پایانی پروژه نیز شرکت کن یا ۲. صرفا به عنوان یک مشاور، «در صورت درخواست» اعضا برای ایده‌پردازی یا ارائه راه‌حل‌‌ها در دسترس باش.

او با تغییر شکل و میزان مشارکتش، بار بزرگی را از دوش خود برداشت. از چند پروژه کنار کشید و این تغییر رویه باعث شد اعضا احساس قدرت و اختیارات بیشتری برای هدایت پروژه کنند.

می‌توانید این چند سوال را از خود بپرسید:

  در حال حاضر در چه پروژه‌‌هایی بیش از حد دخالت دارم؟ از کدام‌‌ها می‌توانم کاملا کنار بکشم؟

  چطور می‌توانم میزان دخالت خود را کاهش دهم و در عین حال، آنچه همکاران نیاز دارند در اختیارشان بگذارم؟

  آیا امکان به‌‌روزرسانی‌‌های غیرهمزمان بیشتری وجود دارد؟

  آیا می‌توانم فقط در بخش‌‌های مرتبط جلسات یا تصمیمات کلیدی شرکت کنم؟

  آیا امکانش هست که به جای جلسات طولانی، جلسات کوتاه ۱۵ دقیقه‌‌ای برای پیگیری امور با کارکنان ترتیب دهم؟

در رابطه با حذف خود از امور در هر کجا که امکانش هست، خلاقیت به خرج دهید و به تیمتان نیز کمک کنید همین کار را کنند. دلیل این کار را به همکارانتان بگویید تا بدانند انگیزه‌‌تان از این تغییر رویه چیست.

 سخن پایانی

وقتی مشغله‌‌های زیادی روی سرتان ریخته و امکان واگذاری کارها به کارکنان را ندارید، هنوز راه‌‌هایی هست که زمان و فضا آزاد کنید. حالا وقتش است که کارهایی که انجام می‌‌دهید و نحوه انجامشان را مورد بازبینی قرار دهید. کار کردن به شیوه متناسب با هدف، یعنی «تطبیق میزان تلاش به تناسب نیاز» همراه با حذف کارهای کم‌‌ارزش که جنبه عادت پیدا کرده‌‌اند و کاهش دسترسی، به شما و تیمتان کمک خواهد کرد تا زمان و انرژی خود را صرف کارهایی کنید که واقعا اهمیت دارند.

منبع: دنیای اقتصاد