به گزارش روابط عمومی انجمن به نقل از دنیای اقتصاد، رهبران کسب‌وکار، برای آمادگی در برابر عصر پساکووید، باید کاری فراتر از اصلاح وظایف روزمره خود انجام دهند؛ آنها باید آماده باشند و در نحوه کار خود و حتی چرایی وجود خود، بازنگری کنند. به عبارت دیگر، رهبران باید یک قدم به عقب برگردند، نفسی تازه کنند و چشم‌اندازی گسترده‌تر را در نظر بگیرند. پاندمی کرونا، تعدادی از رویدادهایی را که نقش قابل توجهی در شکل‌دهی اقتصاد جهانی آینده ایفا می‌کنند، مشخص و تسریع کرده است. در گفت‌وگوهایی که با مدیران جهانی داشته‌ایم، آنها پنج اولویت را برای نرمال بعدی شناسایی کردند. شرکت‌ها وقتی وارد رویدادهایی می‌شوند که آینده را شکل می‌دهند، می‌خواهند این اولویت‌ها را به عنوان راهنمای خود به کار گیرند.

اولویت اول، یعنی پایداری را در نظر بگیرید؛ اصل تولید کالاها و خدمات، با ایجاد کمترین آسیب به محیط زیست. خیلی از شرکت‌ها مشتاقانه اقداماتی را در این زمینه انجام داده‌اند، چون خودشان می‌خواستند. اما در آینده نزدیک، این کار در انجام کسب‌وکار، به اندازه تهیه و تدوین ترازنامه شرکت، مهم و اساسی خواهد بود و هم مصرف‌کننده‌ها و هم قانون‌گذاران بر اجرای آن اصرار خواهند داشت. در این فضا، پایداری باید به اندازه دیجیتال‌سازی یا توسعه استراتژی، به صورت سیستمی انجام شود، چون در بلندمدت منبع مهم مزیت رقابتی خواهد بود.

اولویت دوم، یا تکنولوژی ابری را در نظر بگیرید. پتانسیل این تکنولوژی مدت‌ها است که شناخته شده و حالا نتایج واقعی آن در نوآوری و بهره‌وری کم‌کم نمایان شده است. این اولویت دوم، برای شرکت‌هایی است که می‌خواهند از تکنولوژی ابری برای یک هدف خوب استفاده کنند. برای تحقق این هدف، کارکنان آنها باید «سواد ابری» داشته باشند و بر قابلیت‌های آن مسلط باشند.  مثل همیشه، این عامل انسانی است که تفاوت ایجاد می‌کند. در نتیجه، اولویت سوم توسعه استعدادها است. سازمان آینده شبیه سازمانی که در سال ۲۰۱۹ وجود داشت نخواهد بود و نباید هم باشد. سازمان آینده باید منعطف‌تر باشد، سلسله مراتب کمتری داشته باشد و متنوع‌تر باشد. و همچنین سریع‌تر. سرعت تغییر در حال افزایش و چشم‌انداز کسب‌وکار سیال‌تر از همیشه است. بنابراین، نیاز به سرعت- به عنوان چهارمین اولویت- ضروری است. اما این سرعت باید پایدار باشد. در اولین ماه‌های شروع پاندمی، کسب‌وکارها به خاطر هیجان و حس فوریت، کارهای خارق‌العاده‌ای انجام دادند. در آینده، سرعت بالا باید در سازمان نهادینه شود. به عبارت دیگر، این سرعت به معنای آن نیست که سرعت کارکرد موتور زیادتر شود، بلکه یعنی طوری طراحی شود که کارآمدتر و هوشمندتر کار کند.

در نهایت، رهبران سازمان باید بدانند که کارکنان در زندگی و کار خود به دنبال معنا هستند. تحقیقات گذشته نشان داده شرکت‌هایی که حس قوی هدفمندی دارند، نسبت به شرکت‌هایی که فاقد چنین حسی هستند، بهتر عمل می‌کنند. و افرادی که می‌گویند هدفشان را در کار زندگی می‌کنند، کارکنان بهتری هستند – یعنی وفادارترند و احتمال رفتنشان کمتر است. هدف به شرکت‌ها کمک می‌کند فرصت‌های نوظهور را بشناسند و با مشتریان خود بهتر ارتباط برقرار کنند. این هم باید یک اولویت و همچنین یک منبع مزیت رقابتی باشد. اینکه این پنج اولویت چطور اجرایی می‌شوند، از شرکتی به شرکت دیگر فرق دارد و با توجه به وضعیت بازار، برخی از آنها نسبت به برخی دیگر اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. اما اعتقاد کارشناسان مک‌کینزی و همچنین مدیرانی در سراسر دنیا که از آنها سوال شده، این است که غلبه بر این پنج اولویت، احتمال موفقیت را به میزان قابل توجهی افزایش می‌دهد.

۱- قرار دادن استراتژی در قلب پایداری

• سازماندهی برای موفقیت پایداری

پایداری و مسائل زیست محیطی، اجتماعی و نظارتی (ESG)، بر چگونگی انجام کسب‌وکار همه شرکت‌ها اثرگذار بوده است- به ویژه در سال‌های اخیر. شرکت‌ها و سرمایه‌گذاران آنها، بیش از پیش به این موضوع پی می‌برند که پایداری یک اولویت استراتژیک است که ریسک‌ها و فرصت‌های کسب‌وکار قابل توجهی دارد. اما از گذشته، طراحی ساختارهای سازمانی شرکت‌ها طوری نبوده که با پایداری به عنوان یک مساله کسب‌وکار اساسی و اصولی رفتار کنند. در عوض، فعالیت‌های پایداری- و سازمان‌هایی که از آنها پشتیبانی می‌کنند- عمدتا بر روابط سرمایه‌گذاری، روابط عمومی و مسوولیت اجتماعی شرکتی متمرکز شده‌اند.

«سازمان‌های پایداری» که هنوز به این شیوه عمل می‌کنند (و تعداد آنها زیاد است)، وظیفه دارند ارتباطات ذی‌نفعان را مدیریت کنند، هدف‌گذاری کنند و گزارش دهند. این وظایف مهم هستند، اما برای موفقیت سازمان‌های پایداری کافی نیستند. تجربه نشان می‌دهد وقتی مدیران به سازمان‌های پایداری اختیار می‌دهند تا به صورت فعالانه درگیر شوند و سعی کنند اثرگذاری قابل اندازه‌گیری داشته باشند، احتمال موفقیت آنها بیشتر است. تنها در این صورت است که شرکت‌ها می‌توانند ارزشی را که از اقدامات پایداری آنها ایجاد می‌شود به حداکثر برسانند. شرکت‌ها برای اینکه برنامه‌های پایداری خود را درست پیش ببرند، باید تصمیم‌های بزرگی بگیرند. برای شروع، آنها باید انتخاب کنند کدام موضوعات، زیر چتر بزرگ‌تر پایداری، باید جزو مسوولیت‌های پایداری سازمانی آنها باشد و کدام موضوعات باید به دیگر بخش‌های کسب‌وکار واگذار شود. این موضوعات بسیار گسترده هستند و از ایجاد کسب‌وکارهای جدید با تولید حداقل کربن و تجاری‌سازی محصولات سبز تا مدیریت ESG را دربرمی‌گیرند.  پس مدیران چطور می‌توانند سازمان‌های پایداری را ایجاد کنند که از موقعیت و اختیارات خوبی برخوردار باشند تا به شرکت‌های خود کمک کنند انتظارات ذی‌نفعان را برآورده کنند، ریسک‌های مرتبط با پایداری را مدیریت کنند و فرصت‌های کسب‌وکار را بربایند؟ در اینجا به چهار روشی که رهبران با کمک آنها می‌توانند بازطراحی سازمانی در کار پایداری خود را پیش ببرند اشاره می‌کنیم.

طراحی مطابق موضوعات پایداری به صورت مجزا، نه پایداری به‌طور کلی: پایداری اغلب به عنوان یک اصطلاح کلی و بدون دسته بندی به کار می‌رود. اما برای هر شرکتی، موضوعاتی وجود دارد که به همان اندازه مهم هستند. تحقیق مک کینزی نشان می‌دهد شرکت‌ها وقتی سازمان‌های پایداری خود را طوری طراحی می‌کنند که بر هر موضوعی که اولویت شرکت است به صورت مجزا متمرکز شوند (مثلا کربن‌زدایی)، در این زمینه موثرتر عمل می‌کنند. برای انجام درست این کار، شرکت‌ها باید لیستی از موضوعات پایداری را که برای سازمان مهم است تعریف کنند. تهیه این لیست به شرکت‌ها کمک می‌کند درباره منبع‌یابی و سازماندهی مسائلی که برای کسب‌وکار مهم هستند، بهتر تصمیم‌گیری کنند.

دادن حق تصمیم‌گیری به تیم مرکزی پایداری، برای اجرای تغییر: تجربه می‌گوید، مهم است که شرکت‌ها یک تیم پایداری مرکزی داشته باشند تا کارها را درباره موضوعات فرعی پایداری هماهنگ کند. نیازی نیست این تیم‌ها خیلی بزرگ باشند تا دستورالعمل‌های پایداری را با موفقیت پیش ببرند. تشکیل تیم‌های مرکزی کوچک‌تر و تخصیص دقیق‌تر منابع، موثرتر خواهد بود. چیزی که عملکرد تیم مرکزی را موثرتر می‌کند، دادن اختیار تصمیم‌گیری برای اجرای تغییر است.

یافتن ساختاری که بیشترین سازگاری را با برنامه پایداری شما و کل سازمان دارد: وقتی شرکت‌ها به بازطراحی سازمانی فکر می‌کنند، معمولا اولین موضوعی که به ذهن می‌رسد، ساختار گزارش‌دهی است. بنابراین اولین سوالی که اغلب از ما پرسیده می‌شود، این است که «کدام ساختار سازمانی، برای رسیدن به پتانسیل کامل پایداری مناسب است؟» در واقعیت، هیچ پاسخ «درستی» برای طراحی یک سازمان پایداری و رویکرد واحدی که برای همه مناسب باشد، وجود ندارد؛ به جز همان اصل کلی که می‌گوید ساختار باید به خوبی با بقیه تنظیمات شرکت هماهنگ باشد.  اولویت‌ قرار دادن طراحی فرآیندهایی که عامل ماهیت دینامیک و پیچیدگی پایداری هستند: الگوی پیش‌فرض خیلی از شرکت‌ها این است که صرفا بر ساختار گزارش‌دهی متمرکز شوند. اما تجربه و پژوهش به ما می‌گوید که «خارج شدن از حد و مرزها» شانس موفقیت بازطراحی را افزایش می‌دهد.

• سرمایه‌گذاری در طبیعت، کلید حل مسائل اقلیمی

«راه‌حل‌های اقلیمی طبیعی» (NCS) که عبارت است از اقدامات حفاظتی، بازیابی و مدیریت زمین در جهت کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای، به مقابله با بحران زیست محیطی کره زمین کمک می‌کنند. در واقع، بدون سرمایه‌گذاری در طبیعت، هیچ‌ روش واضح دیگری برای پرداختن به مسائل اقلیمی وجود ندارد.  تعهد بخش خصوصی به انجام اقداماتی درباره مسائل اقلیمی، بیشتر شده و شرکت‌ها هر چه بیشتر استراتژی‌هایی را به هدف انتشار کربن صرف به کار می‌گیرند. برخی شرکت‌ها تعهدات خود را فراتر از انتشار کربن برده‌اند و به سرمایه‌گذاری در تنوع زیستی و آب روی آورده‌اند که طی دهه آینده، ترندهای رو به رشدی خواهند بود. رهبران سازمانی همچنین با حفاظت و بازیابی پهنه وسیعی از زمین‌ها و اقیانوس، به‌طور مستقیم در طبیعت سرمایه‌گذاری می‌کنند. البته بلندپروازی برای اجرای NCS در سطح جهانی، با یکسری دشواری‌ها مواجه است. این دشواری‌ها عبارتند از: عدم اجماع عمومی درباره نحوه اجرای NCS در سطح شرکت‌ها و همچنین نبود اعتماد عمومی درباره اثربخشی طرح‌های قبلی NCS برای کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای.

۲- تحول در تکنولوژی ابری

• سه اقدامی که مدیران عامل باید انجام دهند

اگر مدیر عامل هستید، می‌دانید که تکنولوژی ابری می‌تواند چه کاربردهایی برای شما در دنیای پساکرونا داشته باشد. وقتی سال‌ها درباره قابلیت‌های ابری صحبت شده، پس چرا حرکت کردن به سمت آن آنقدر کند پیش می‌رود؟ شاید دلیل آن این باشد که شما و تیم مدیریتی شما با ایفای نقشی که به اندازه کافی در این زمینه فعالانه باشد فاصله دارید یا از مدیر IT پشتیبانی مورد نیاز را نمی‌کنید.

مدیران IT به خاطر نقش مهمی که در دوران پاندمی کرونا داشتند، این روزها زیاد بر سر زبان‌ها هستند. بنابراین زمان خوبی است که تیم ارشد سازمان، از قابلیت‌های ابری مورد نیاز برای سرعت دادن به استراتژی دیجیتال و همچنین دیجیتال‌سازی شرکت، کانال‌های توزیع و زنجیره‌های تامین آن، پشتیبانی کند. همه اینها برای سرعت گرفتن در این مسیر، ضروری هستند.

نقش مدیر عامل در این میان مهم است، چون هیچ‌کس نمی‌تواند بهترین واسطه بین طرف‌های مختلف درگیر، از جمله مدیر IT، مدیر مالی، مدیر منابع انسانی، مدیر امنیت اطلاعات و دیگر واحدهای کسب‌وکار باشد. تحول به سوی رایانش ابری، نیازمند یک اقدام جمعی است که به تلاش هماهنگ‌شده تیم‌ها در صدر یک سازمان نیاز دارد. در این هماهنگ‌سازی، فقط مدیر عامل است که می‌تواند چوب جادو را بگرداند.

مدیران عامل، برای ابری شدن هر چه سریع‌تر، باید از مدیر IT بپرسند که در این سفر به چه نوع پشتیبانی‌هایی نیاز دارد. به احتمال زیاد، نیاز به این سه مداخله مطرح خواهد شد:

۱- استقرار یک مدل تامین سرمایه پایدار برای پشتیبانی از سرمایه‌گذاری‌های مورد نیاز تا بتوان بیشترین ارزش را از تکنولوژی ابری به دست آورد.

۲- توسعه یک مدل عملیاتی کسب‌وکار-تکنولوژی جدید که از تکنولوژی ابری برای سرعت، چابکی و مقیاس‌پذیری کارآمد استفاده کند.

۳- کمک گرفتن از منابع انسانی، پاداش‌ها و سیاست‌های مکانی مورد نیاز، در جهت جذب و حفظ استعدادهای مهندسی برای فعالیت در حوزه ابری. این مداخله‌ها با هم، به تیم اجرایی کمک می‌کنند درباره ارزشی که تکنولوژی ابری ایجاد می‌کند، دیدگاه متحدی به دست آورند. بدون چنین چشم‌اندازی، شرکت شما برای «نرمال بعدی» پساکرونا، همچنان سرعت کندی به سوی رایانش ابری خواهد داشت.

• جایزه تریلیون دلاری ابری آماده است

این روزها، شرکت‌های بیشتری به مزیت‌های واقعی تکنولوژی ابری، که مدت‌ها صرفا کاتالیزوری برای نوآوری و تحول دیجیتال بود، پی برده‌اند. نگاهی با جزئیات به اهرم‌هایی که هزینه‌های ابری را بهینه‌سازی می‌کنند، عایدات بیش از یک تریلیون دلاری را قبل از پرداخت هزینه‌های بهره، مالیات و استهلاک، برای شرکت‌ها پیش‌بینی می‌کند.  شرکت‌های فورچون ۵۰۰ تا سال ۲۰۳۰ و همزمان با اینکه رایانش ابری استفاده از تکنولوژی‌های نوظهوری مثل واقعیت افزوده و بلاک‌چین را تسهیل خواهد کرد، رشد قابل توجهی در این زمینه خواهند داشت. این یک تریلیون دلار، فقط یک پیش‌بینی از آن چیزی است که اتفاق افتادن آن تخمین زده می‌شود، چون شرکت‌هایی که زودتر از بقیه پا در این مسیر بگذارند، سهم نامتناسبی از ارزش کلی آن را نصیب خود خواهند کرد. ظهور این منبع ارزش، در زمانی اتفاق افتاده که فشار رقابتی بر شرکت‌ها زیاد شده است. بازیگران دیجیتالی که به سرعت پیشرفت می‌کنند، چشم‌انداز کسب‌وکار سیالی ایجاد می‌کنند و سرعت تغییر را افزایش می‌دهند. برای مدیران عامل، استفاده از تکنولوژی ابری، فقط موتوری برای رشد درآمد و کارآمدی نیست. مزیت‌های آن در سرعت، مقیاس، نوآوری و بهره‌وری، برای دنبال کردن فرصت‌های کسب‌وکار دیجیتال، در حال و آینده ضروری هستند.  خبر خوب این است که خیلی از شرکت‌ها در طیف گسترده‌ای از صنایع، «ابر عمومی» (Public Cloud، مدلی از رایانش ابری که شخص سومی خدمات آن را ارائه می‌کند و در دسترس عموم کاربران اینترنتی قرار می‌دهد) را برای به دست آوردن بهترین نتایج، اجرایی کرده‌اند. این شرکت‌ها سه اقدام را در دستور کار دارند: اول، یک استراتژی خوب و ارزشمند را در IT و کسب‌وکارها اجرایی می‌کنند. دوم، تجربه عالی در تکنولوژی ابری دارند و نسبت به همتایان خود، از ذهنیت پیشروتری در حوزه تکنولوژی برخوردارند. و سوم، نیروی کاری را که سواد ابری دارد، به خوبی پرورش می‌دهند.  سرعت دیجیتالی شدنی که کووید- ۱۹ عامل آن بود، بعد از بحران کرونا هم ادامه خواهد یافت و شرکت‌ها باید برای واکنش نشان دادن و سازگاری سریع با آن، آماده باشند. تکنولوژی ابری نه تنها به سازمان‌ها کمک می‌کند سریع‌تر حرکت کنند و هزینه‌های IT را کاهش دهند، بلکه از نوآوری و یکپارچگی تکنولوژی‌های نوظهور، قدرتمند و مخل، حمایت می‌کند. به هر حال، شرکت‌ها تنها زمانی می‌توانند از جایزه تریلیون دلاری ابری سهم داشته باشند که درباره اثرات بالقوه آن بر سود خود و مواردی در کسب‌وکار که باید اولویت‌ قرار دهند، دیدگاه واضحی داشته باشند.  در بخش بعدی، درباره سه اولویت دیگر خواهیم گفت.