این فرآیند که «ممیزی مبتنی بر مشتری» نامیده می‌شود، می‌تواند ابزاری برای کسب و کارها باشد؛ زیرا آنها به دنبال پاسخ به پنج سوال هستند: بهترین و بدترین مشتریان ما چه کسانی هستند؟ رفتار مشتری چگونه تغییر می‌کند؟ چگونه گروهی از مشتریان در طول زمان تغییر می‌کنند؟ گروه‌‌‌های مختلف چگونه متفاوت رفتار می‌کنند؟ و وقتی پاسخ این سوالات را در کنار هم قرار می‌‌‌دهید، چه چیزی در مورد سلامت کسب و کار پیشنهاد می‌کنند؟

با کاهش کووید-۱۹ یک خرده‌‌‌فروش اروپایی چند کاناله، کاهش درآمد آنلاین خود را مشاهده کرد که باعث هشدار شد. سپس به روشی متفاوت به داده‌‌‌ها نگاه کردند و بر تراکنش‌‌‌های مشتریان تکی تمرکز کردند. هنگامی که داده‌‌‌ها را به این روش تقسیم کردند، متوجه شدند که پایگاه مشتری آنها واقعا سالم است، اما رفتار کانال آنها تغییر کرده است:

خرید آنلاین، که در طول همه‌گیری به طور غیرطبیعی سرعت گرفته بود، اکنون به الگوی عادی‌‌‌تری بازگشته است. با نگاه کردن به داده‌‌‌ها و مشکلات تجاری از چارچوبی که در آن مشتری برای تجزیه‌‌‌ و‌‌‌ تحلیل درآمد و سودآوری دارد، شرکت‌ها توانستند دیدگاه جدیدی نسبت به مشکلی که با آن مواجه بودند را به دست آورند، یا به درستی مشکل را تشخیص دهند  یا متوقف کنند.

سیستم‌های گزارش‌‌‌دهی، مدیریت تمرکز بر فاکتورهای موثر دیگر را آسان‌‌‌تر می‌کند و ساختار سازمانی می‌تواند معیارهای دیگر را در اولویت قرار دهد. (اگر مسوول فروش آنلاین دارید، طبیعی است که عملکرد او را بر اساس معیارهای کانال‌های فروش قضاوت کنید. ) عدم‌تمرکز روی داده‌‌‌های فردی مشتری اغلب یک اشتباه است. درآمد توسط مشتریانی که کیف پول خود را بیرون می‌‌‌آورند و برای محصولات و خدمات شما پرداخت می‌کنند، ایجاد می‌شود. درآمد حاصل جمع ارزش تمام معاملات مشتری است که در یک دوره زمانی معین انجام شده است. ما دریافتیم که انجام یک حسابرسی مبتنی بر مشتری یک کاتالیزور اساسی برای تغییر است.

 حسابرسی مبتنی‌بر مشتری چیست؟

  ممیزی مبتنی‌بر مشتری یک بررسی سیستماتیک از رفتار خرید مشتریان یک شرکت با استفاده از داده‌‌‌های جمع‌‌‌آوری شده توسط سیستم‌های تراکنش آن است. هدف این است که درک درستی از تفاوت مشتریان در رفتار خریدشان و اینکه چگونه رفتار خریدشان در طول زمان تغییر می‌کند، ارائه شود.

  ما در مورد «شناخت مشتری» از دریچه تحقیقات بازار سنتی صحبت نمی‌‌‌کنیم. ما به مشخصات جمعیتی مشتریان خود علاقه‌‌‌ای نداریم. ما علاقه‌‌‌ای به نگرش آنها نداریم. ما علاقه‌‌‌مند به درک رفتار خرید واقعی آنها هستیم. این شامل هیچ مدل پیش‌بینی به روش الگوریتم‌های پیش‌بینی ماشین AI/ ML  نمی‌شود. نقطه شروع لیستی از معاملات برای هر مشتری است (تاریخ، زمان، محصولات خریداری شده، کل هزینه و... ). این در جایی در سیستم IT عملیاتی شرکت قرار دارد.

اکنون در یک کاربرگ اکسل، جدول خلاصه جایگزین - خلاصه گزارش‌‌‌های سنتی و عملکرد محصول - را تصور کنید، که در آن سطرها با مشتریان فردی و ستون‌‌‌ها با زمان (به عنوان مثال، یک چهارم) مطابقت دارند.

ورودی‌‌‌های جدول، کل هزینه هر مشتری با شرکت را در آن دوره زمانی خاص گزارش می‌کند. جدول دیگری به ما می‌‌‌گوید که هر مشتری چند معامله با شرکت انجام داده است.

(برای اکثر شرکت‌ها، این جداول حاوی صفرهای زیادی است.) اگر خوش شانس باشید، جدولی معادل نیز خواهید داشت که سود مربوط به هر مشتری در هر دوره را خلاصه می‌کند.  همان‌طور که ما در مورد سوالات مختلفی که وقتی رهبران سازمانی به طور جدی با ایده درک عملکرد و سلامت کسب و کار خود با استفاده از مشتری به درآمد و سودآوری درگیر می‌‌‌شوند، پرسیده می‌شود، پنج موضوع گسترده ظاهر می‌شود که ما آنها را پنج لنز می‌‌‌نامیم.

لنز ۱:  بهترین و بدترین مشتریان ما چه‌کسانی هستند؟

اگر روی یک تکه عمودی جدول فکر کنیم، مثلا ستون‌‌‌های مربوط به سال گذشته، انواع سوالات زیر به ذهن متبادر می‌‌‌شوند.

سال گذشته چند مشتری داشتیم؟ این مشتریان از نظر ارزش برای شرکت چگونه متفاوت هستند؟ به عنوان مثال، چند مشتری در سال گذشته فقط یک بار از ما خرید کردند؟ چند مشتری نیمی از درآمد ما را در سال گذشته تشکیل می‌‌‌دادند؟ اگر مثلا ۱۰‌درصد سودآورترین مشتریان را با ۱۰‌درصد کم‌‌‌سودتر مقایسه کنیم، چه چیزی پشت این تفاوت‌‌‌ها نهفته است؟ آنها تا چه حد ناشی از تفاوت در تعداد تراکنش‌‌‌ها، میانگین ارزش هر تراکنش و میانگین حاشیه هر تراکنش هستند؟ با حفاری عمیق‌‌‌تر، تفاوت در انواع محصولات خریداری شده چطور؟

مجموعه‌‌‌ای از تحلیل‌‌‌های ساده بررسی می‌کند که مشتریان ما چقدر متفاوت از یکدیگر هستند و به یک نتیجه اساسی منجر می‌شود: مشتریان برابر نیستند. اکثر مردم نحوه توزیع نابرابر درآمد و سود بین مشتریان را دست کم می‌‌‌گیرند.

لنز ۲:  رفتار مشتری چگونه تغییر می‌کند؟

اگر به دو برش عمودی مجاور جدول فکر کنیم، مثلا ستون‌‌‌های مربوط به سال گذشته و سال قبل، انواع سوالات زیر به ذهن متبادر می‌‌‌شوند. در هر دو سال چند مشتری از ما خرید کردند؟ رفتار و سودآوری آنها با آنهایی که فقط در یکی از دو سال از ما خریداری کردند، چه تفاوتی دارد؟ رفتار مشتری چقدر پایدار است؟

چه نسبتی از مشتریان «برترین» ما در یک سال به عنوان مشتریان «برترین» باقی می‌‌‌مانند؟

چه چیزی پشت تغییرات مشاهده شده در سودآوری در سطح مشتری نهفته است؟

آنها تا چه اندازه توسط تغییرات در تعداد تراکنش‌‌‌ها (متوسط فراوانی سفارش)، میانگین ارزش هر تراکنش و میانگین حاشیه هر تراکنش هدایت می‌شوند؟

تجزیه‌‌‌و‌‌‌تحلیل‌‌‌هایی که به این سوالات پاسخ می‌دهند به شناسایی تغییرات در رفتار خریدار از یک دوره به دوره دیگر کمک می‌کنند و نشان می‌دهند که واریانس‌‌‌های دوره به دوره را می‌توان با تغییرات در فراوانی و ارزش متوسط سفارش مشتریان فردی توضیح داد.

لنز ۳:  چگونه گروهی از مشتریان در طول زمان تغییر می‌کنند؟

با بررسی رفتار گروهی از مشتریان از اولین معامله آنها با شرکت شروع می‌‌‌کنیم. سوالاتی که مطرح می‌‌‌شوند شامل تعداد مشتریان به نظر می‌‌‌رسد. از بین کسانی که خرید دوم انجام می‌دهند، چقدر طول می‌‌‌کشد تا این کار انجام شود؟ ماهیت کاهش فعالیت مشتری چیست؟

برای آن دسته از اعضای گروهی که در طول زمان فعال می‌‌‌مانند، فرکانس تراکنش، میانگین هزینه در هر تراکنش و میانگین حاشیه آنها در طول زمان چگونه تغییر می‌کند؟

تجزیه‌‌‌و‌‌‌تحلیل‌‌‌هایی که به این سوالات پاسخ می‌دهند، برای وادار کردن شرکت به فکر کردن در مورد گروه به‌عنوان یک واحد کلیدی تجزیه‌‌‌و‌‌‌تحلیل در هنگام جست‌وجو برای درک پویایی درآمد و سود هستند.

یک نتیجه‌گیری رایج این است که درآمد هر گروه در طول زمان کاهش می‌‌‌یابد و شناخت ماهیت این فروپاشی برای درک رشد بلندمدت بسیار مهم است.

لنز ۴:  گروه‌‌‌های مختلف چگونه متفاوت رفتار می‌کنند؟

پس از بررسی یک گروه، طبیعی است که به گروه دیگری نگاه کنیم و شروع کنیم به اینکه چگونه و چرا گروه‌‌‌ها با هم تفاوت دارند.

با نگاهی فراتر از یک مقایسه سطحی از نظر درآمد کلی یا سودآوری، مدیر کنجکاو سوالاتی می‌‌‌پرسد که به دنبال درک تفاوت‌‌‌ها از نظر اندازه گروه، چگونگی تفاوت آنها در تکامل‌درصد اعضای گروه که در طول زمان فعال می‌‌‌مانند، است. آنها از نظر تکامل هزینه در هر تراکنش و... متفاوت هستند.

لنز ۵: قرار دادن همه چیز در کنار هم

لنز پنجم و آخر را می‌‌‌بینید که به عقب برمی‌‌‌گردیم و کل کاربرگ زمان و مشتری را در نظر می‌‌‌گیریم (توضیح داده شده  در۴ لنز )، انواع تحلیل‌‌‌های معرفی‌‌‌شده از طریق لنزهای ۴-۱را ادغام می‌‌‌کنیم تا یک دید کلی مشتری‌‌‌محور از عملکرد شرکت به‌دست آوریم.

انواع سوالات پاسخ داده شده شامل:

  پایگاه مشتریان ما چقدر «سالم» است؟ چقدر به گروه کوچکی از مشتریان متکی هستیم؟

چگونه «کیفیت» مشتریان ما در طول زمان تغییر کرده است؟ مشتریان «جدیدتر» ما از نظر رفتار با مشتریان «قدیمی‌‌‌تر» چگونه مقایسه می‌‌‌شوند؟ تفاوت‌‌‌ها خوب است یا بد؟

  در یکی دو سال آینده چه سطحی از کسب و کار را می‌توانیم از مشتریان فعلی خود انتظار داشته باشیم؟ با توجه به این موضوع، اهداف

رشد/  برنامه‌‌‌های تجاری ما از نظر انتظاراتی که از جذب، حفظ مشتری و... دارند، چقدر واقعی هستند.

 نتیجه‌‌‌گیری

درست مانند کوپرنیک که طرز فکر مردم را در مورد مکان زمین در جهان تغییر داد، مشاهده کرده‌‌‌ایم که نگاه کردن به عملکرد شرکت با استفاده از دیتای مشتری به عنوان واحد تجزیه‌‌‌و‌‌‌تحلیل می‌تواند تاثیر عمیقی بر طرز تفکر شرکت در مورد ارزیابی عملکرد داشته باشد. برنامه‌‌‌ریزی برای رشد منجر به تغییر ذهنیت سازمان‌ها می‌شود.

ما انتظار داریم که برخی از افراد در بخش‌‌‌های مختلف سازمان، تحلیل‌‌‌های موردی را انجام دهند که می‌تواند پاسخ برخی از سوالات مطرح شده در بالا را ارائه دهد. اما به ندرت می‌توان تحلیل‌‌‌ها را در یک جا جمع‌‌‌آوری کرد، چه رسد به اینکه راه خود را به سمت مدیریت ارشد و مدیرعامل باز کند.

با این حال، بدون درک درستی از رفتار خرید مشتریان خود، از جمله درک تفاوت آنها در ارزش آنها برای شرکت و درک کامل از چگونگی تغییر رفتار آنها در طول زمان، چگونه می‌توان از شما انتظار داشت که سوالات درست بپرسید و تصمیم‌گیری آگاهانه داشته باشید؟

ممیزی مبتنی بر مشتری، این امکان را برای هر مدیری که می‌‌‌خواهد از سلامت جریان‌‌‌های درآمد و سود سازمان خود و امکان‌‌‌پذیری برنامه‌‌‌های رشد خود به دست آورد، فراهم می‌کند.

مترجم: محدثه ملک‌پور 

منبع: HBR