به گزارش روابط عمومی انجمن به نقل از دنیای اقتصاد، چابکی، مفهومی بود که نخستین‌بار در دهه ۲۰۰۰ میلادی توسط شرکت‌های نرم‌افزاری مطرح شد. منظور آنها از چابک‌سازی، تغییر مدل کسب‌وکار به شیوه‌ای بود که سرعت عمل، نوآوری و انطباق شرکت با تغییرات محیطی حداکثر شود. مدل جدید کسب‌وکار، برخلاف مدل ماشینی سنتی بود که مدیریت را فقط ابزاری برای افزایش حجم تولید، کاهش هزینه‌ها و بالا بردن بهره‌وری می‌دانست. در انتهای قرن بیستم، سازمان‌های ماتریسی ظهور کردند که علاوه بر تقسیم‌بندی‌های تخصص‌محور، تقسیم‌بندی‌های پروژه‌محور هم داشتند. در این چارچوب، هر فرد به دو مدیر گزارش می‌داد. به عنوان مثال، یک حسابدار، علاوه بر فعالیت در واحد حسابداری، برای فعالیت در تولید محصول الف هم انتخاب می‌شد. سازمان‌های ماتریسی، منابع و استعدادهای سازمانی را بهینه‌تر استفاده می‌کردند و در عین حال ارتباطات درون‌سازمانی را افزایش می‌دادند. با افزایش تغییرات بازارها و افزایش ابهام‌های کسب‌وکار، رویکرد چابکی به عنوان راهکاری برای سایر صنایع و بازارها هم مطرح شد. فراگیری این مدل جدید فعالیت به حدی بوده که در نظرسنجی سال گذشته شرکت مشاوره مدیریت مک‌کنزی، ۴۴ درصد از ۲۲۰۰ شرکت نظرسنجی‌شده اعلام کردند که کم و بیش چابک شده‌اند. در سازمان‌های چابک، فعالیت‌ها به جای انجام شدن در واحدهای مجزا و تخصصی، در تیم‌های خودگردان و چندتخصصی پیش می‌روند که هر کدام از آنها هدفی مشخص داشته و بر نیازهای خاصی از مشتریان متمرکز شده‌اند. نتیجه این مدل کسب‌وکار، بهبود عملکرد و نوآوری‌های مشتری‌محور است.

با این حال، نه تمام شرکت‌ها و نه تمام واحدهای یک شرکت، مستعد این شیوه کار غیرمتمرکز و مکرر نیستند. شرکت‌هایی که بدون برخورداری از پیش‌نیازهای این مدل، در تحمیل آن بر خود اصرار کنند، فرهنگ سازمانی خود را به بهایی ناچیز نابود خواهند کرد. جنرال موتورز نمونه واضحی از چنین شرکت‌هایی است. تلاش چندساله و ناموفق این غول خودروسازی جهانی برای چابک‌سازی در سال ۲۰۱۷ و توسط مدیرعامل وقت آن، جف ایملت به پایان رسید؛ پس از آنکه ۳۰ درصد از ارزش بازار شرکت از دست رفته بود.

ما به بررسی ویژگی‌ها و پیش‌نیازهای چابک‌سازی سازمان‌ها و واحدهای عملیاتی پرداختیم. هدف آن بود که احتمال موفقیت آنها در چابک‌سازی را تعیین کنیم. یافته‌های ما که آنها را در مقاله‌ای مجزا به چاپ رسانده‌ایم، از این قرار است: نخست، چابکی بیشترین تناسب را با عملیات تولیدی محصولاتی دارد که خط تولید ترتیبی (مانند خط مونتاژ) یا مدور دارند، مبتنی بر نوآوری‌های پایین به بالا (نوآوری‌های مبتنی بر ایده‌های کارکنان نه مدیران) هستند و تجربه مستقیم ارتباط با مشتریان دارند.

به عنوان مثال، سازمان هلندی خدمات پرستاری در منزل «برتزرگ» تیم‌هایی ۱۰ تا ۱۲ نفره از پرستاران با اندکی وابستگی متقابل را به محله‌های مشخصی از شهر منصوب می‌کند (معنای لغوی واژه برتزرگ، پرستاری محله است). هر بیمار به وسیله یک یا دو پرستار مراقبت می‌شود و اعضای تیم تصمیم می‌گیرند که چه شیوه کاری مناسب‌تر است، چگونه باید برنامه زمانی را تنظیم و وظایف محدوده شهری خود را مشخص کنند. به عبارت دیگر، تیم‌های عملیاتی این شرکت، خودمختار هستند، مدیران در تصمیم‌گیری‌های آنها نقش چندانی ندارند و تصمیمات براساس نیازهای مشتریان در سریع‌ترین زمان ممکن اتخاذ می‌شود. کیفیت بالای خدمات و میزان رضایت مشتریان از مدل فعالیت برتزرگ باعث شده تبدیل به الگویی برای شرکت‌های پرستار خانگی در مناطق مختلف شود.  دوم، چابکی تناسب بیشتری با فعالیت‌های توسعه‌ای مبتنی بر همکاری چند واحد تخصصی سازمان برای خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان دارد؛ نه برای پروژه‌های توسعه و ارتقایی که هر پنج سال یک‌بار انجام می‌شوند. محصول شرکت باید به آسانی اقتباس یافته و بهبود یابد.  شرکت هوافضای سوئدی ساب، جنگنده‌های گریفین‌ای خود را از طریق مدل کسب‌وکار چابک در تمام سطوح و تمام حوزه‌های تخصصی (از نرم‌افزار و سخت‌افزار گرفته تا طراحی بدنه) توسعه داده است. در این پروژه، هزار مهندس در ۱۰۰ گروه تقسیم شدند و به هر کدام از گروه‌ها خودمختاری تصمیم‌گیری و اجرای بهترین ایده‌های خود در وظیفه محوله داده شد. هر کدام از تیم‌ها تخصص خود را داشتند و در سازماندهی فعالیت‌هایشان مستقل بودند. گفته می‌شود که محصول آنها، جنگنده گریفین‌ای، به خوبی می‌تواند حریف جنگنده‌های روسی سوخو شود؛ آن هم بدون آنکه متکی به فناوری‌های محرمانه و گران‌قیمت رقبای آمریکایی خود باشند.  نمونه‌ای جالب از اقتباس مدل چابک در صنایع غیردانش‌بنیان، شرکت اوسی‌پی است. اوسی‌پی غول مراکشی معدنکاری فسفات و تولید کود است. این شرکت ۱۰۰ ساله، در سال ۲۰۱۶ رویکرد چابکی در پیش گرفت که آن را «جنبش» نامید. این رویکرد، روحیه کارآفرینی و خلاقیت کارکنان را افزایش داد و به بهبودهای چشمگیری در فعالیت‌های معدنکاری و تولید کود انجامید. با این حال، اقدام برای چابک‌سازی حوزه‌های بسیار گسترده‌ای مانند مدیریت منابع انسانی به شکست انجامیده است.

 الزامات چابک‌سازی

سازمان‌های چابک در مقابل سازمان‌های سلسله‌مراتبی و ماتریسی که هر کارمند باید دست‌کم به دو مدیر پاسخگو باشد، تناسب بیشتری با شرایط و جو فکری جامعه دارد. کارکنانی که تیم‌های چندکاره و متناسب با نیازهای مشتریان را تشکیل می‌دهند و در تصمیم‌گیری‌هایشان استقلال دارند، شالوده سازمان‌های چابک را می‌سازند. این تیم‌ها برای این طراحی شده‌اند که در ارائه محصولات و خدمات به مشتریان تا بیشترین میزان ممکن خودمختار باشند. تیم‌های چابک، اغلب در دوره‌های سریع یادگیری تجربی مشارکت می‌کنند و یکی از مزایای آنها ایجاد حلقه‌های تصمیم‌گیری فوری است. با این دو ویژگی، توانایی انطباق سریع خود و فعالیت‌هایشان با محیط دائما در حال تغییر را دارند و تعارض‌های درون‌تیمی را هم بدون گزارش دادن به مافوق‌هایشان حل می‌کنند.

اما تصمیم‌گیری درباره چابک‌سازی سازمان‌ها یا واحدهای عملیاتی آن به سادگی امکان‌پذیر نیست. موفقیت در چنین طرحی بستگی به عوامل بسیاری دارد. پیش از هر چیز باید به بررسی اهداف نوآوری سازمان خود بپردازید (اگر برای شما بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها مهم‌تر از نوآوری است، شاید چابک‌سازی مناسبتان نباشد). ماهیت کسب‌وکار و حوزه اقتصادی فعالیت نیز مولفه دیگری است که باید به آن توجه کرد. به‌طور معمول در حوزه‌های اقتصادی پویا مانند الکترونیک و پزشکی و داروسازی اهمیت چابک‌سازی بیشتر است. در طرف مقابل، در صنایعی که تولید انبوه یا بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها اهمیت دارد (مانند صنایع غذایی) به ندرت نیاز به چابک‌سازی احساس می‌شود. مساله دیگر فرهنگ سازمانی و آمادگی کارکنان و مدیران برای پذیرش مفهوم چابکی است (به ویژه آیا مدیران آمادگی تفویض اختیارات به تیم‌ها را دارند یا خیر؟). در صورتی که تمام این شرایط فراهم باشد، باز هم باید بدانید که چابک‌سازی مانند هر تغییر اساسی دیگری بر استراتژی‌ها، ساختار سازمانی، فرآیندها، کارکنان، فرهنگ و فناوری اثر می‌گذارد.

۱. استراتژی: از اهداف چندگانه به یک هدف مشترک

اختلاف‌های داخلی بر سر منابع و بودجه سازمانی در سازمان‌های سلسله‌مراتبی و ماتریسی همیشه دیده می‌شود؛ جایی که مدیران و کمیته‌های برنامه‌ریزی مختلف به دنبال کسب بیشترین بودجه برای واحد خود هستند. اما در سازمان‌های چابک، یک حس هدفمندی مشترک و مقصد واحد (به عنوان مثال تامین یکی از نیازهای مشتریان یا رفع یکی از مشکلات آنها)، راهنمای عمل و تصمیم‌گیری است. در چنین سازمانی، واحدها و مدیران به جای رقابت با یکدیگر، هدفی مشترک دارند و براساس آن، منابع سازمانی را به استراتژیک‌ترین مسائل اختصاص می‌دهند.

۲. ساختار سازمانی: از سلسله‌مراتب خشک تا تیم‌های توانمند

سازمان‌های چابک، یک تیم کوچک از مدیران ارشد را نگه می‌دارند اما بیشتر مدیران میانی را با شبکه‌ای تخت و انعطاف‌پذیری از تیم‌های کوچک، خودمختار و چندکاره جایگزین می‌سازند. در سال ۲۰۱۵، بانک هلندی آی‌ان‌جی ساختار سلسله‌مراتبی ستاد مرکزی خود را که شامل ۳۵۰ نفر می‌شد، در قالب ۱۳ «قبیله» ۸ تا ۱۰ نفره از کارکنان درآورد. هر قبیله، هدف یا حوزه تخصصی مشخصی (از جمله سیستم‌های پرداخت) داشت و اعضای هر کدام از آنها مسوولیت صفر تا صد پروژه‌های حوزه خود را بر عهده گرفتند. این شبکه‌ها، واکنش سریع به نیازهای نوظهور مشتریان و فرصت‌های زودگذر بازار را امکان‌پذیر ساخت؛ چرا که کارکنان آزادی عمل بیشتری داشتند، ایده‌های آنها شنیده می‌شد و هر خلاقیت و نوآوری آنها به سرعت و از طریق هماهنگی جمعی به عمل درمی‌آمد.

۳. فرآیندها: از مدیریت خطی تا حلقه‌های تصمیم‌گیری سریع و یادگیری

سازمان‌های ماتریسی به طور معمول در تصمیم‌گیری‌ها و معرفی محصولات خود به بازار، کند هستند. این ضعف بیش از همه به رویه‌های بوروکراتیک و مدیریت خطی و دستوری برمی‌گردد. در سازمان‌های چابک، تیم‌های چندکاره با استفاده از خرد جمعی تمام اعضایشان، تصمیم‌گیری‌ها و عملکرد سریعی دارند. هر تیم، یک محصول اولیه تولید می‌کند و پس از تست آن با مشتریان و رفع نواقص، آن را به نسخه نهایی می‌رساند. در این فرآیند نوآوری و یادگیری معمولا می‌توان از ابزارها و نرم‌افزارهای مدیریت پروژه کنونی بهره برد.

روش‌های کار، از جمله زبان، فرآیندها و الگوی جلسات به صورت استاندارد درمی‌آیند تا تعاملات و ارتباطات بین تیم‌ها تسهیل شود. هر تیم می‌تواند به اطلاعات تیم‌های دیگر دسترسی داشته باشد یا اطلاعات و یافته‌های خود را در اختیار آنها قرار دهد تا به این صورت، یادگیری نیز حداکثر شود.

۴. افراد و فرهنگ: از مدیریت بالا به پایین تا خودمختاری

کارکنان در سازمان‌های ماتریسی اغلب احساس ناتوانی و تحت کنترل بودن دارند. آنها علاوه بر آنکه باید به مدیران مختلفی پاسخ دهند که اغلب اولویت‌هایی متناقض دارند، بلکه در کوچک‌ترین اقدامات و فعالیت‌های روزانه‌شان نیز باید از دستورات مافوق‌های خود پیروی کنند. شرکت‌های چابک، کارکنان خود را برای تصمیم‌گیری و مسوولیت‌پذیری توانمند می‌سازند. بانک آی‌ان‌جی در سازماندهی مجدد خود از ۳۵۰۰ پرسنلش خواست که برای ۲۵۰۰ شغل طراحی شده برای فرآیندهای چابک، دوباره درخواست دهند. کارکنانی که انطباق‌پذیرتر و آماده تغییر بودند، به کارکنان ماهرتر اما سفت و سخت ترجیح داده شدند. در حقیقت، کارکنان در تمام سطوح باید یک ذهنیت جدید را می‌پذیرفتند: حمایت از تیم‌های توانمند و خودمختار، لازمه بهره بردن از مزایای چابکی است.

در سال ۲۰۱۳، تونی شی، مدیرعامل وقت شرکت زاپوس اعلام کرد کارکنان این خرده‌فروشی اینترنتی کفش و پوشاک «مانند کارآفرینان فعالیت خواهند کرد و به جای گزارش دادن به مدیرانی که به آنها می‌گویند چه کنند، تصمیمات و فعالیت‌هایشان را پیش خواهند برد». تغییر رویه این شرکت، باعث شد که دست‌کم ۱۸ درصد از کارکنانشان استعفا داده و ترجیح دهند از مزایای پایان خدمت استفاده کنند. اما ۱۵۰۰ پرسنل باقی‌مانده در سیستمی مسطح از ۳۰۰ حلقه کاری تقسیم شدند که فقط «سرنخ‌هایی» برای درک اهداف و اولویت‌ها به آنها داده شد. اما اجرای چنین تغییر گسترده‌ای نیازمند آن است که مدیران بتوانند قدرت خود را به کارکنانشان انتقال دهند.

۵. فناوری: از سیستم‌های ساخته شده برای کنترل تا راهکارهای توانمندسازی

سازمان‌های ماتریسی به سیستم‌های تخصیص منابع خود شهرت دارند، اما توانمندسازی کارکنان را فدای کنترل می‌کنند. در سازمان‌های چابک، فناوری روی ارتباطات آنی و ابزارهای مدیریت کار تمرکز می‌کند تا بتواند کارکنان را قادر به تصمیم‌گیری‌های سریع و ارائه راهکارهای فوری سازد. تاکید در نگرش جدید، بر شفافیت، ارتباطات و داده‌های آنی است.

 چابک‌سازی از طریق نمایندگان

حتی سازمان‌هایی که مناسب چابک‌سازی نیستند، می‌توانند برخی از منافع این رویکرد را به دست آورند. ایجاد شراکت‌های تجاری راهکار دستیابی به این منافع است که از طریق خرید مستقیم شرکت‌های دانش‌بنیان یا شراکت با دیگر سازمان‌ها محقق می‌شود. شراکت با سازمان‌های دیگر باعث می‌شود که بتوان به بازارها، سطح دسترسی یا ظرفیت تولید آنها دست یافت. همکاری‌های مبتنی بر دانش یا خرید و تملک شرکت‌های دانش‌بنیان نیز برای بهره‌گیری از ظرفیت‌های نوآوری آنها استفاده می‌شود.

به عنوان مثال، شرکت تولید قطعات نیمه‌رسانای اس‌تی‌میکروالکترونیکز با اتکا به همکاری با شرکت‌های مختلف، توانسته محصولات خود را به بازارهای دیجیتال و آنالوگ مختلف رسانده و از بخشی از منافع چابک‌سازی به صورت غیرمستقیم بهره‌مند شود. این شرکت با هیولت پاکارد در کاتریج‌های پرینتر، با سیگت در هاردهای مینیاتوری، با نوکیا در بازار موبایل و با بوش در سیستم‌های انژکتور سوخت نفوذ کرده است.

به‌طور مشابه، شرکت کورنینگ که در تولید شیشه تخصص دارد، توانسته است با همکاری پیرکس در تولید ظروف و با همکاری شرکت ویترو در تولید شیشه‌های «گوریلا» نقش داشته باشد که برای صفحه نمایش گوشی‌های هوشمند اپل و سامسونگ و ساعت‌های هوشمند باکیفیت استفاده می‌شود. در تمام موارد، شرکت کورنینگ به سرعت و بسیار زود وارد این شراکت‌ها شد و پس از بلوغ نوآوری و افزایش تعداد رقبا به همکاری‌هایش پایان داد.

 چابکی فراتر از محدوده‌ها

برای کارآیی بلندمدت، باید بین محدوده و جریان فرصت‌های جدید با میزان دسترسی به افراد و تیم‌های توانمند توازن ایجاد کرد. نوآوری‌های چابک کارآ نیازمند اختصاص تمام منابع سازمانی است و در عین حال نباید بیش از اندازه روی یک حوزه‌ سرمایه‌گذاری کرد.

نوآوری‌های بدشگون نوکیا در میانه دهه ۲۰۰۰ میلادی نمونه‌ای از کمبود مهندسان نرم‌افزار بود. نتیجه آن، کیفیت پایین محصولات و تاخیر در ورود به بازار بود که به بهای از دست رفتن وفاداری مشتریان و آسیب‌های سنگین به نشان تجاری آن  تمام شد. مشکل نوکیا آن بود که در حوزه‌های بسیاری سرمایه‌گذاری کرده بود و تمرکز کافی بر نوآوری‌های اولویت‌دار نداشت.

در طرف مقابل شرکت دبلیو. ال. گور (سازنده الیاف گورتکس) بر حوزه خاصی متمرکز شد و نوآوری خود را به حد اعلا رساند. این شرکت در سال ۲۰۱۵ و با بلوغ نوآوری تولید غشا (که نتیجه آن کاهش فرصت‌ها است) از سرمایه‌گذاری‌های خود در این زمینه کاست. رویکرد جدید، کاهش نوآوری در این زمینه و تثبیت موقعیت در بازار و حوزه‌های کاربردی محصولات بود.

رویکرد چابک‌سازی مانند رویکرد ماتریسی پیش از آن در صنایع و حوزه‌های مختلفی از جمله بانکداری، درمان و پزشکی و خدمات اجتماعی رواج یافته است. منطق غیرمتمرکز چابکی موفقیت زیادی در صنعت نرم‌افزار داشته است که به دلیل کیفیت، سرعت ورود به بازار و همچنین افزایش رضایت کارکنان و بهره‌وری بوده است. با این حال، باید در ذهن داشت که چابکی فقط یک ابزار است و نباید تبدیل به هدف نهایی شود.