گروه‌هایی که همه چیز در آنها دشوارتر است و تصمیمات را با سرعت آهسته‌تری بازبینی می‌کنید، در مورد مسیر سردرگم هستند و از سیاست‌ها وحشت دارند. گرچه بسیاری از عوامل در بهترین و بدترین تیم‌ها شرکت دارند؛ اما یک فعالیت خاص به‌طور پایدار به مشتریان من کمک کرده است: داشتن یک مجموعه توافق‌شده از هنجارهای گروهی و از همه مهم‌تر، مجموعه‌ گام‌های عملی برای پیروی از این هنجارها. هنجارهای گروهی مجموعه‌ قراردادهایی است که بیان می‌کند چگونه اعضای تیم با یکدیگر و چگونه گروه به‌طور کلی کار خواهند کرد. این رفتارهای توافق‌شده به تیم اجازه می‌دهد تا عملکرد جمعی خود را از طریق مذاکره سالم و شفاف‌سازی هدف و نقش‌ها افزایش دهد. داشتن مجموعه هنجارهایی که یک تیم اجرایی به‌طور پایدار آن را دنبال کند، به اعضای تیم کمک خواهد کرد تا در مورد قصد و نیت همدیگر شفاف‌تر باشند، اعتماد را افزایش می‌دهد، زمان ذخیره می‌کند، بدگویی‌ها را کاهش می‌دهد و حوزه عملکردی واضحی برای بقیه سازمان ایجاد می‌کند. زمانی که کارمندان شاهد رفتار مدیران اجرایی ارشدشان از روش‌های شفاف و پایدار هستند، انگیزه می‌یابند تا از آنها پیروی کنند و خودشان آن هنجارها را بپذیرند. برای ایجاد هنجارهای تیم اجرایی خودتان و عملی کردن آنها، از چهار گام زیر پیروی کنید:

هنجارهای موفق را بر مبنای تجربیات گذشته شناسایی کنید: تیمی را در نظر بگیرید که همه چیز در آن خوب پیش رفته است و سپس یک تا سه هنجار را شناسایی کنید که در این موفقیت دخیل بوده‌اند. وقتی از مدیران اجرایی می‌خواهم این کار را انجام دهند، آنها اغلب می‌گویند که هماهنگی پایدار ارتباطات یا کاملا حاضر بودن در مکالمات کمک کرده است تا همه کارها به‌طور یکنواخت پیش برود.این هنجارها را به رفتارها تقسیم‌بندی کنید: وقتی یک لیست انتزاعی از هنجارها دارید، آنها را به رفتارهای قابل‌اندازه‌گیری تبدیل کنید. به‌عنوان مثال، یک هنجار ممکن است مشارکت برابر در جلسات را تشویق کند. به‌عنوان یک تیم، از خودتان بپرسید، مشارکت برابر در جلسات شبیه چیست. سپس ممکن است یک رویکرد مشخص برای مسائل کلیدی وجود داشته باشد؛ به این ترتیب در اتاق چرخی خواهید زد و با استفاده از داده‌های به دست آمده از همه افراد، با شخصی شروع می‌کنید که در جلسه آن روز کمتر از همه صحبت کرده است.پنج هنجار یا کمتر را به‌کار ببرید: آنچه می‌خواهید در ابتدا حل شود را اولویت‌بندی کنید. شروع با تنها یک هنجار به هیچ عنوان مشکلی ندارد؛ اما به یکباره، متعهد به بیش از پنج هنجار نشوید. تمرکز بر هنجارهای کمتر، شانس شما را در به خاطرسپاری آنها و تمرین منظم‌شان افزایش می‌دهد.

یک سیستم پاسخگویی دوطرفه ایجاد کنید: حتی اگر به هنجارهایی که در مورد آنها توافق کرده‌اید عمل نمی‌کنید، در مورد اینکه چگونه یکدیگر را پاسخگو نگاه خواهید داشت، بحث کنید. اگر پس از بازبینی‌های مکرر، پیشرفتی را شاهد نباشید چه خواهید کرد؟ اگر همه به‌جز یک نفر از شما از این هنجارها پیروی کنند، چه خواهید کرد؟ اگر همه چیز به صورت غیرقابل‌کنترل یا غیرقابل‌پذیرش پیش برود، سناریوهای دیگر چه خواهند بود و شما چگونه این مکالمه را انجام خواهید داد یا یکدیگر را پاسخگو نگه می‌دارید؟ به‌عنوان مثال، یک تیم، استفاده از تلفن‌های همراه را طی جلسات تیم اجرایی خود محدود کرد. اگر کسی به‌خاطر تلفن همراه حواسش پرت می‌شد، باید ۵ دلار به «سبد هنجار» می‌انداخت. در پایان آن سال، تیم مذکور برای خوردن قهوه به بیرون می‌رفتند و بقیه پول را هم به خیریه‌ها می‌بخشیدند. در این مورد، ایجاد یک سیستم برای کنترل یک رفتار جدید، پذیرش آن را راحت‌تر و حتی جالب‌تر خواهد کرد. برای مشاهده این فرآیند در عمل، تیم اجرایی در یک شرکت خدماتی را در نظر بگیرید که من آن را Acme نام خواهم نهاد. این تیم چندین چالش در مورد نحوه کار با یکدیگر مطرح کرد. یکی از این چالش‌ها این بود که در جلسات هفتگی تیم اجرایی سه شخصیت عمده بیشترین استفاده را از تلفن همراه داشتند. شش عضو باقی‌مانده تیم زیاد حرف نمی‌زدند و اغلب وقتی آنها سرگرم صحبت با تلفن‌شان بودند، دچار حواس‌پرتی می‌شدند.

جلسات برای پوشش همه گزینه‌های جلسه شکست خورد و بسیاری از اوقات  فقط در طی زمان مشخص اجرا می‌شد. علاوه‌بر این مدیران اجرایی پرحرف‌ سکوت همتایان خود را نشانه‌ای از رضایت آنها فرض می‌کردند و بعدها وقتی تصمیمات به درستی اجرا نمی‌شد، شگفت‌زده می‌شدند. مدیران اجرایی آرام‌تر نیز از پیگیری نظرات‌شان از سوی همکاران پرحرف‌ ناامید شده بودند. اجرایی کردن اقدامات، مدت بیشتری طول می‌کشید و با سردرگمی‌های قابل‌توجهی در میان زیردستان تیم اجرایی همراه بود. برای حل این مشکل، پیشنهادی از سوی یکی از پرحرف‌ترین عوامل اجرایی مطرح شد؛ پیشنهاد او این بود که آنها هنجاری را بپذیرند که مشارکت برابر را تشویق کند به طوری که هر کسی بتواند به‌طور مساوی در بحث‌ها شرکت کند. وقتی این هنجار تعیین شد، این تیم رفتارهایی را مشخص کرد که به آنها اجازه عملی کردن این نظریه را بدهد. آنچه بعدا اتفاق افتاد، در زیر آمده است:

• یک روز کاری پیش از یک جلسه، مدیر جلسه، خلاصه سابقه یا پیامدهای ممکن را ارائه می‌دهد و به این ترتیب حاضران در جلسه در مورد آنچه بحث خواهد شد، آگاه هستند و پیش از جلسه وقت خواهند داشت که مسائل مورد بحث در آن را پردازش کنند.

• اگر طی جلسه از هرکدام از اعضای حاضر در جلسه سوالی پرسیده شود، همه باید پاسخگو باشند.

• طی یک جلسه، رئیس آن به‌طور مستقیم دیدگاه‌های متفاوت را جویا خواهد شد.

۹ ماه بعد، وقتی با هر عضو تیم اجرایی Acme صحبت می‌کردم، همه آنها اذعان داشتنند که این هنجار به خوبی عمل کرده است. نه تنها آنها از رفتارهایی که طرح‌ریزی کرده بودند، پیروی می‌کردند، بلکه به‌طور منظم پیشرفت این هنجارها را نیز پیگیر بودند. توافق آگاهانه در مورد نحوه کار کردن شما با یکدیگر و تعهد به این توافق برای داشتن یک تیم با عملکرد عالی- به‌خصوص در سطح اجرایی- ضروری است. نه‌تنها یک تیم با عملکرد بالا ایجاد خواهید کرد که قادر به دستیابی به نتایج فوق‌العاده است؛ بلکه ایجاد چنین تیم‌هایی برای باقی سازمان را نیز مدل‌سازی خواهید کرد.

منبع: دنیای اقتصاد